W nowej sytuacji menedżerowie muszą się wykazać nie tylko elastycznością czy odpowiedzialnością, lecz także dużym zaufaniem wobec swoich podwładnych.

Kryzys wywołany pandemią wprowadza nieodwracalne zmiany w gospodarce i przyśpiesza procesy widoczne już wcześniej, również w sektorze finansowo-bankowym. W kontekście rynku pracy najbardziej rozpoznawalnymi są: praca zdalna zamiast tradycyjnej obecności w biurach oraz automatyzacja wielu działań. Konsekwencją – konieczność dostosowywania sposobów zarządzania do nowej sytuacji, na co wskazują analizy doświadczonych menedżerów czy szkoleniowców. Od tempa opanowywania pandemii zależy poziom strat w globalnej i krajowej gospodarce. Wciąż pozostaje wiele znaków zapytania co do ostatecznego pocovidowego krajobrazu. Przemiany zachodzące w sektorze bankowym opisane zostały m.in. przez Iwonę Galbierz-Sztrauch, partnera w Dziale Usług Doradczych dla Sektora Finansowego w KPMG w Polsce, w opracowaniu „Sześć trendów kształtujących przyszłość sektora bankowego” (prezentowaliśmy ten raport w „GB” nr 11/2020, str. 72–75). Jeden z nich podkreśla, że nowe sposoby pracy stają się normą. „Obecna wiedza i doświadczenia wskazują, że nie będzie pośpiechu z całkowitym powrotem pracowników do biur, a docelowo w modelu hybrydowym utrzyma się znacznie wyższy poziom pracy zdalnej niż przed kryzysem. […] Szerzej będzie wykorzystywana automatyzacja. Zmianie ulegną wymagane umiejętności przywódcze i zarządcze. Przy rzadszej fizycznej bliskości zarządzanych zespołów i mniejszej liczbie bezpośrednich interakcji liderzy mogą potrzebować nowych rodzajów umiejętności, aby zdalnie motywować członków zespołu. Kluczowe będą tu inwestycje w odpowiednie wsparcie i szkolenia”.

Menedżer na odległość

Nowe sposoby pracy stają się normą – praca zdalna na pewno zostanie, dyskutowany będzie natomiast w poszczególnych firmach, w tym tych z sektora finansowego, jej zakres. Z nowym modelem działania wiążą się nowe umiejętności zarządcze liderów na właściwie wszystkich poziomach. To nie kolejna teoria ani moda, ale konieczność zmian w podejściu do przywództwa. Tę zmianę sytuacji potwierdza Marzena Budziszewska-Pettyn, dyrektor personalny na Region Europy Środkowo-Wschodniej w firmie De Lage Landen Leasing Polska, menedżer z ponad 20-letnim doświadczeniem w dziedzinie Human Resource Management. – Zmiany zachodzą na naszych oczach, z dnia na dzień, bo oczekiwania wobec liderów są inne – nie wystarczają już dotychczasowe umiejętności, np. to, że ktoś jest dobrym strategiem, ma charyzmę czy jest nastawiony na osiąganie celów. To za mało. Jestem przekonana, że to, co do tej pory było „pobożnym życzeniem” wszystkich HR-owców – dobrostan pracowników (ang. well being) – obecnie staje się koniecznością. Bez dbałości o zdrowie psychiczne załogi i współpracowników niczego nie osiągniemy. Dlatego lider, po pierwsze, musi się wykazać empatią oraz inteligencją emocjonalną: to naprawdę jest kluczowe – podkreśla w rozmowie z „Gazetą Bankową” Marzena Budziszewska-Pettyn. Praca na odległość ma swoje niezaprzeczalne zalety, ale oznacza także, że w domach pracuje się z dziećmi, które nie chodzą do szkoły czy przedszkola, być może ktoś z domowników się rozchorował, przebywa na kwarantannie lub właśnie traci pracę albo źródło utrzymania. To wszystko dzieje się w tym samym „miejscu pracy”, czyli w domu. Dlatego umiejętności miękkie w zarządzaniu (soft skills) są teraz tak istotne. – Zmieniają się też priorytety – ogromną rolę odgrywa elastyczność w podejściu do zadań, zrozumienie sytuacji współpracownika czy partnera w biznesie. Poza tym trzeba pamiętać, że prezesi, dyrektorzy, kierownicy, menedżerowie borykają się dokładnie z tymi samymi problemami, co ich podwładni. Odczuwają taką samą niepewność, a do tego są odpowiedzialni za wyniki i pracę organizacji. Potrzebują wsparcia i szukają nowej wiedzy – mówi ekspertka. I dodaje: – Prezes na ekranie komputera nie jest już niedostępnym szefem w gabinecie, tylko takim samym uczestnikiem spotkania – zaprasza do swojego domu i przyjmuje zaproszenie od innych. To zdecydowanie zmienia podejście do hierarchicznych układów. Pandemia koronawirusa wymusiła natychmiastowe, błyskawiczne działania. – Nasza firma funkcjonująca w sektorze finansowym musiała przejść na poziom zdalny i wprowadzić zmiany dotyczące np. operacji finansowych, bezpiecznego zarządzania dokumentami, kontaktami z klientami, dosłownie w ciągu 24 godzin. I w takiej sytuacji jak my znalazło się wiele firm z branży usług finansowych oraz bankowych.

Zmiana modelu pracy

Marzena Budziszewska-Pettyn wskazuje, że w firmie, w której pełni funkcję dyrektora personalnego, prowadzone są regularne badania satysfakcji pracowników. Wynika z nich, że najbardziej pożądanym modelem pracy byłby model hybrydowy – łączenie pracy zdalnej ze stacjonarną na równych zasadach, np. pracy zmianowej, tak by wszyscy w jednym czasie, ze względów bezpieczeństwa, nie byli obecni w firmie. Z ankiet wynika także, że zmieniła się ocena równowagi pomiędzy życiem osobistym a zawodowym. – Wielu menedżerów pracuje teraz dłużej, a jednak są oni, jak i pracownicy liniowi, bardziej zadowoleni i lepiej oceniają równowagę pomiędzy życiem zawodowym a osobistym. Szefowie szybko muszą się nauczyć takiego modelu komunikacji, by przestrzegać rozróżniania wątków: spraw prywatnych od służbowych, aby nie łączyć ich np. w czasie jednej rozmowy czy spotkania przy komputerze. To ważna umiejętność w kontaktowaniu się.

I sprawa być może najistotniejsza – zmiana modelu pracy nie może wpływać na jej jakość. Dlatego menedżerowie rozliczają pracowników z osiągniętych wyników i efektów, a nie z tego, ile godzin i w jaki sposób spędzili, by wykonać zadanie. – Zarządzam międzynarodowym zespołem w globalnej firmie, w której korzystamy z wielu nowoczesnych narzędzi komunikacji. Pracownicy też muszą się do nich przyzwyczajać i po prostu je polubić. Kompetencje cyfrowe stają się przepustką do pracy zespołowej. Praca z domu wymaga też samodyscypliny i dobrego zorganizowania czasu zarówno przełożonych, jak i podwładnych – wyjaśnia ekspertka.

Biura w nowej roli

Zwraca też uwagę, że przestrzenie biurowe przestaną być potrzebne w takim wymiarze, jak to było do tej pory, a staną się raczej miejscem spotkań i integracji. Znaczący wpływ na tę sytuację mają nie tylko względy bezpieczeństwa i ochrona przed COVID-19, lecz również procesy przyśpieszonej automatyzacji, dzięki którym wiele zadań wykonywanych jest bez stałej koniecznej obecności pracowników w przestrzeni biurowej. O konieczności zmiany podejścia do firmowych nieruchomości mówiła także wspominana wyżej analiza KPMG. „Zatrudnieni będą pracować w większym stopniu cyfrowo i zespołowo, podobnie jak klienci, którzy będą korzystać z większej liczby cyfrowych interakcji z bankami. To z kolei oznacza konieczność ponownej oceny celu i wykorzystania posiadanych oraz wynajmowanych nieruchomości”. Zmianie powinny ulec też oceny okresowe pracowników, które mają być częstsze, przystosowane do zmiennej rzeczywistości. Wiąże się to również z motywacją finansową i gratyfikacjami.

Strategia przepływu informacji

Praca zdalna z różnym nasileniem była obecna także przed pandemią, np. część międzynarodowych firm doradczych wprowadzała ją regularnie w określonym dniu tygodnia – jednak zarządzanie wiązało się z fizyczną obecnością w określonym miejscu. Teraz sytuacja ulega zmianie, o czym mówi Jolanta Nowak-Jurczyńska, trener biznesu z 30-letnim doświadczeniem, w tym w branży bankowo-finansowej, prezes zarządu firmy szkoleniowo-doradczej Streams Polska. – Jeszcze niedawno nikt nie przypuszczał, że nie tylko praca, lecz i zarządzanie pracownikami będzie się odbywać w formie zdalnej. To rozwiązanie się opłaciło i wiele przedsiębiorstw udało się uratować przed upadkiem. W nowej sytuacji menedżerowie muszą się wykazać nie tylko elastycznością czy odpowiedzialnością, lecz i dużym zaufaniem wobec swoich podwładnych.

Żeby dobrze zdalnie zarządzać personelem, należy rozbudować kanały informacyjne w firmie, czyli oprócz telefonów i maili trzeba wdrożyć firmowy czat oraz wideo konferencje. W obecnej sytuacji przepływ informacji w zespole i między poszczególnymi działami w firmie jest najważniejszy – mówi „Gazecie Bankowej” Jolanta Nowak-Jurczyńska.

Wskazuje także na najczęściej pojawiające się w trakcie szkoleń dla menedżerów pytania związane z zarządzaniem ludźmi w trybie zdalnym: – jak ma wyglądać przepływ informacji? – jak weryfikować postępy zleconych zadań? – jak motywować pracowników i zadbać o ich roz wój? Podczas pracy zdalnej kluczową rolę odgrywa motywacja. – Zadaniem menedżera jest regularne podsumowywanie etapów realizacji zadań, rozliczanie z efektów pracy oraz nagradzanie za terminowe wykonanie zadań. W takiej najprostszej formie może to być e-mail podsumowujący dzień z uwzględnieniem wysiłku tych osób, które bez zarzutu wykonywały swoje obowiązki – podkreśla Jolanta Nowak-Jurczyńska. Raport KPMG na temat trendów w bankowości w odniesieniu do pracowników wskazuje: „Kultura organizacyjna, zatrudnianie nowych pracowników, szkolenia, podnoszenie umiejętności i przyciąganie nowych talentów – wraz z implikacjami wynikającymi z ograniczonej globalnej mobilności i wyższego poziomu pracy zdalnej – muszą być uwzględnione przez banki w ich planach rozwoju i adekwatnie dostosowane”.

Grażyna Raszkowska, Gazeta Prawna