Zwolnienie z podatku dochodowego świadczeń finansowanych z ZFŚS objęte jest limitem.

Karty podarunkowe dla dzieci pracowników ufundowane z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych (ZFŚS) stanowią przychód pracownika zwolniony z podatku dochodowego od osób fizycznych. Zwolnienie to jednak jest limitowane. Ustawą z dnia 31 marca 2020 r. o zmianie ustawy o szczególnych rozwiązaniach związanych z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-19, innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji kryzysowych oraz niektórych innych ustaw dodano do ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych art. 52l pkt 3, zgodnie z którym limit zwolnienia świadczeń rzeczowych oraz pieniężnych finansowanych przez pracodawcę z ZFŚS zwiększył się i wynosi 2000 zł w roku podatkowym. Powyższy przepis wszedł w życie w dniu 31 marca 2020 r.

Zgodnie z ustawą o Zakładowym Funduszu Świadczeń Socjalnych, działalność socjalna to usługi świadczone przez pracodawców m.in. na rzecz różnych form wypoczynku, działalności kulturalno-oświatowej, sportowo-rekreacyjnej, opieki nad dziećmi w żłobkach, klubach dziecięcych, sprawowanej przez dziennego opiekuna lub nianię, w przedszkolach oraz innych formach wychowania przedszkolnego, udzielanie pomocy materialnej - rzeczowej lub finansowej, a także zwrotnej lub bezzwrotnej pomocy na cele mieszkaniowe na warunkach określonych umową. Przyznawanie świadczeń z ZFŚS jest uzależnione od sytuacji materialnej osoby uprawnionej do korzystania z Funduszu.

Z powołanych przepisów wynika, że pracodawca może przeznaczać środki z ZFŚS na finansowanie różnych świadczeń, a więc m.in. na zakup kart płatniczych zasilanych środkami pieniężnymi z ZFŚS, którymi pracownik może płacić w sklepach honorujących dany rodzaj karty. Zgodnie z art.21 ust.1 pkt 67 ustawy o PIT karta taka stanowi świadczenie pieniężne korzystające ze zwolnienia podatkowego. Limit zwolnienia nie może przekroczyć 2000 zł w roku podatkowym.

Dyrektor Krajowej Informacji Skarbowej w interpretacji z dnia 13 sierpnia 2021 r., sygn. 0113-KDIPT2-3.4011.489.2021.1.GG – wskazuje, że „w przypadku przekazania pracownikom kart podarunkowych, zasilonych środkami pieniężnymi z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, przychód pracowników z tego tytułu będzie korzystał ze zwolnienia od podatku dochodowego od osób fizycznych do kwoty 2 000 zł w roku podatkowym, zgodnie z brzmieniem art. 21 ust. 1 pkt 67 w zw. z art. 52l pkt 3 ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych. W konsekwencji, gdy łączna wartość świadczeń rzeczowych i pieniężnych otrzymanych przez pracownika nie przekroczy w roku podatkowym wartości 2 000 zł, po stronie pracodawcy nie powstaną obowiązki płatnika z tego tytułu, w tym obowiązek doliczenia wartości świadczenia do przychodu podatkowego danego pracownika oraz obliczenia, pobrania i odprowadzenia zaliczki na podatek dochodowy od osób fizycznych”.

Lidia Rubińska, Konsultant w Dziale Doradztwa Podatkowego BDO

Jednym z niewielu pozytywnych aspektów, które przyniosła Polakom pandemia, była możliwość przetestowania, co oznacza w praktyce praca zdalna. I dla większości to doświadczenie okazało się pozytywne. Dziś możliwość wykonywania choćby części zadań zawodowych z domu staje się coraz bardziej pożądanym benefitem dla pracowników. Dotyczy to także banków. Jak instytucje finansowe będą reagować na to oczekiwanie?

W opublikowanych w końcu maja tego roku badaniach „Finansowy Barometr ING” można było przeczytać, że w czasie pandemii 8 mln Polaków pracowało zdalnie. Autorzy badań postawili też tezę, że prawdopodobnie ta forma świadczenia pracy nie straci na popularności, kiedy zagrożenie COVID-19 przejdzie do historii.

W Polsce aż 55 proc. pracujących zadeklarowało w badaniu, że wykonuje zawód, który w razie potrzeby umożliwia pracę zdalną. Jednak tylko 22 proc. Spośród nich twierdziła, że pracuje zdalnie w pełnym wymiarze czasu. Oznaczałoby to ok. 2 mln pracujących. Natomiast jeśli brać pod uwagę tych, którzy w jakimś wymiarze czasu (najczęściej do 50 proc.) pracują zdalnie, to liczba ta rośnie właśnie do tych ok. 8 mln. Spośród nich aż 54 proc. nie miało doświadczenia pracy zdalnej przed pandemią. – 81 proc. Polaków deklaruje, że ich domy i mieszkania są odpowiednie do tego, by spędzać w nich dużo czasu, np. pracując zdalnie, mimo że Polacy żyją w stosunkowo niewielkich lokalach (na osobę przypada w naszym kraju 28 m2 powierzchni mieszkalnej wobec 42 m2 przeciętnie w UE).

Paradoksalnie jest nam ogólnie łatwiej (56 proc. odpowiedzi) osiągnąć równowagę między życiem prywatnym i zawodowym (work-life balance), gdy pracujemy zdalnie, niż gdy jeździmy do biura. 54 proc. badanych deklaruje, że pracuje w ten sposób bardziej efektywnie, a 46 proc. jest przeciwnego zdania. Nie odpowiadają nam natomiast telekonferencje. 62 proc. pracujących zdalnie mówi, że woli się spotykać z kolegami i koleżankami z pracy osobiście – komentował wyniki badań Karol Pogorzelski, ekonomista w ING Banku Śląskim.

Czy więc w ING Banku Śląskim pracownicy mogą się spodziewać powszechnego przejścia na telepracę? W banku zastrzegają, że obecnie rozważane są rożne scenariusze, ale na pewno model hybrydowy zagości w organizacji na dłużej. Już przed pandemią ING umożliwiało pracownikom pracę zdalną, ale ubiegły rok i ostatnie miesiące pokazały, że praca w takiej formule może być wykorzystywana w szerszym zakresie. Przedstawiciele banku nie chcą jednak deklarować, jaki może być udział procentowy pracy zdalnej w skali całej organizacji, ponieważ model pracy jest dostosowywany do potrzeb jednostek biznesowych, a te są rożne.

Większość nie chce powrotu do biur na stałe

Tymczasem wyniki opublikowanego w lipcu tego roku badania firmy Kincentric „Creating a Sustainable Hybrid Workforce Strategy” pokazują, że pracownikom wcale nie uśmiecha się powrót do biur. Zdecydowana większość oczekuje utrzymania przynajmniej częściowego systemu pracy zdalnej. Pracownicy, którym dojazd do pracy zabiera do kwadransa, deklarują zazwyczaj swoją gotowość do powrotu do biura i tradycyjnego modelu pracy. Wśród tych jednak, którzy muszą poświęcić na dojazd ponad godzinę, odsetek ten spada o połowę (ok. 30 proc.). A już tylko co piąta z osób dojeżdżających dłużej niż 1,5 godz. jest zainteresowana powrotem do biura. Pracownicy przekonują przy tym, że praca w formule zdalnej bywa bardziej efektywna niż w biurze, zapewnia dużo lepszą możliwość pogodzenia kariery z życiem prywatnym i daje ogromną korzyść w postaci zaoszczędzenia czasu dojazdu. Badanie Kincentric pokazuje też różnice w chęci powrotu do biura w pełnym wymiarze między osobami pełniącymi funkcje zarządcze a zwykłymi pracownikami. Podczas gdy w grupie tych pierwszych 60 proc. Jest gotowa wrócić do biura, to w drugiej odsetek ten spada do 40 proc.

– Korzyści wynikających z pracy zdalnej jest wiele. Wymieniłbym tu przede wszystkim przyśpieszenie digitalizacji w wielu obszarach banku oraz wdrożenie najnowszych rozwiązań technicznych w zakresie zdalnej komunikacji i wspólnej pracy. Na uwagę zasługują też większa efektywność w wielu obszarach oraz duża elastyczność, jeśli chodzi o model pracy – możliwość łączenia pracy zdalnej z pracą w biurze, stosownie do potrzeb. Po stronie niekorzystnych efektów pojawiły się nieistniejące wcześniej problemy z wdrażaniem nowych pracowników, trudności w budowaniu kultury organizacyjnej i osłabienie relacji między zatrudnionymi. Trudniejsza jest również praca w projektach wymagających dużej kreatywności – mówi Jacek Chmielewski, dyrektor Departamentu Kadr Banku Millennium. Informuje on, że na przełomie lipca i sierpnia w Banku Millennium pracowało zdalnie w trybie tygodniowej rotacji (jeden tydzień w biurze, jeden tydzień w domu) ok. 80 proc. pracowników centrali uwzględniając Warszawę, Wrocław i Gdańsk). W jego ocenie ten tryb organizacji pracy sprawdził się latem 2020 r. i bank zamierzał go stosować do końca wakacji. Millennium zakłada jednak, że w przyszłości odsetek pracujących w ten sposób osób nie będzie już tak wysoki. – Nasze wytyczne dotyczące pracy zdalnej odzwierciedlają jednak sytuację pandemiczną w kraju i dostosowują model pracy do aktualnie obowiązujących obostrzeń rządowych. Biorąc pod uwagę szeroko zakrojony program szczepień, zakładamy, że druga połowa roku będzie okresem powrotu do normalnego życia gospodarczego i społecznego, w tym pracy w normalnych warunkach biurowych przy zachowaniu odpowiednich zasad bezpieczeństwa. Niezależnie od rozwoju sytuacji podczas pracy w biurze zachowujemy obowiązkową odległość, nosimy maski w przestrzeniach wspólnych, przestrzegamy reguł związanych z bezpieczeństwem i organizacją pracy. Obowiązujące zalecenia będą ulegać zmianom zgodnie z wytycznymi Ministra Zdrowia i Sanepidu – podkreśla Jacek Chmielewski.

Analizy trwają

Inne banki także nie negują korzyści, jakie niesie telepraca, i deklarują, że pracują nad przyszłym docelowym modelem pracy, który znajdzie zastosowanie w ich organizacjach.

Przykładowo PKO BBP, który od początku pandemii wprowadził zdalny i rotacyjny model pracy, w wymiarze niestosowanym wcześniej, w trakcie wakacji monitorowa sytuację, by wypracować zasady powrotu do biur, uwzględniając zalecenia dotyczące m.in. dystansu społecznego czy środków bezpieczeństwa. Jednak po pozytywnych doświadczeniach z pracą zdalną postanowił pójść krok dalej i pracował także nad docelowym rozwiązaniem, które ma zapewnić pracownikom większą elastyczność wyboru trybu pracy, uwzględniając przy tym potrzeby zespołu – tak, by zapewnić efektywną realizację celów biznesowych.

W PKO BP podkreśla się bowiem, że ważne jest, by pracując hybrydowo, cały czas wspierać poczucie zespołowości i przynależności. Dlatego też np. menedżerowie banku szkoleni są z zarządzania zespołem rozproszonym. Jednym z rozwiązań jest model rotacyjnego korzystania z flexi-dysków, czyli biurek, które pracownicy zajmują wymiennie. Bank udostępnia przestrzeń biurową wspierającą współpracę w takim modelu. Budynkiem, który już na etapie projektowania był przystosowany do takiego modelu pracy, jest nowa siedziba banku przy ul.Chmielnej w centrum Warszawy.

– Praca zdalna stała się częścią naszego życia. Wobec tego naturalnym krokiem dla nas było zwrócenie się do biznesu z pytaniem o tę formę pracy w przyszłości oraz wsłuchanie się w potrzeby naszych pracowników. Jesteśmy w trakcie zbierania informacji zwrotnych od kadry menedżerskiej, jaki model organizacji pracy preferują nasi pracownicy. Rozważamy trzy warianty: praca stale wykonywana zdalnie, rotacyjna praca zdalna wykonywana według przyjętego harmonogramu oraz praca wykonywana w miejscu pracy, uwzględniająca sporadyczną pracę zdalną. Nasi pracownicy w tegorocznym badaniu zaangażowania bardzo docenili dotychczasowe rozwiązania organizacyjne, które wprowadziliśmy podczas pandemii, dlatego rozważamy ich utrzymanie – mówi Matylda Matuszewska-Stasiuk, dyrektor Departamentu HR w Banku Ochrony Środowiska.

Bank BNP Paribas także proponuje pracownikom pracę w trybie hybrydowym, utrzymując możliwość pracy zdalnej, ale nie zapominając jednocześnie o budowaniu bezpośrednich relacji. W zależności od wybranego modelu pracy, uwzględniającego specyfikę zadań realizowanych przez poszczególne obszary oraz konieczność zapewnienia pracownikom bezpiecznych warunków pracy, pracownicy banku mogą pracować zdalnie w wymiarze od kilku do kilkunastu dni w miesiącu. W efekcie z pewnością model pracy zdalnej będzie w przyszłości praktykowany znacznie częściej w porównaniu z okresem sprzed pandemii. BNP Paribas wprowadził też w swoich budynkach biurowych w trakcie pandemii rozwiązania, które umożliwiły ograniczenia wykorzystywanej powierzchni, w szczególności w Warszawie, w wyniku centralizacji kilku lokalizacji. W banku zastrzegają jednak, że przy wdrażaniu docelowych modeli pracy będzie analizowane zapotrzebowanie na powierzchnie oraz jej funkcjonalność, w tym zmniejszenie liczby stanowisk pracy przy zwiększeniu miejsc do współpracy. Równocześnie korzystanie z biur będzie wspierane narzędziami do rezerwacji miejsc/biurek/parkingów i weryfikowania frekwencji w siedzibie firmy. Jednak obecnie, w krótkiej perspektywie czasowej, nie są przewidywane radykalne zmiany. – Obecnie w Pekao SA funkcjonuje model pracy hybrydowej. Analizujemy wszelkie możliwości wiążące się z dalszą pracą zdalną i jesteśmy na etapie opracowywania kompleksowego rozwiązania w tym zakresie. Liczba osób w biurach będzie zależna od liczby miejsc pracy – określamy parametry takiego rozwiązania. Poszczególne jednostki w banku będą miały pewną swobodę w kształtowaniu np. harmonogramu zmianowości (praca w biurze/praca zdalna) zależnie od charakteru prowadzonych działań. W ramach dostępnych powierzchni biurowych planujemy także znaczny udział stanowisk typu hot desk – informuje Anna Markowska z Zespołu Komunikacji Korporacyjnej Banku Pekao SA.

Santander już ma plan

Docelowy model funkcjonowania wypracował natomiast Santander Bank Polska. Jak informuje Sylwia Gołębiowska, dyrektor Departamentu Partnerstwa Biznesowego w Santanderze, plan powrotów do biur następować ma w czterech etapach, zakładając, że docelowy model pracy dla jednostek wsparcia biznesu się zmieni i będzie nim hybrydowy model pracy. – Aktualnie średnia zajętości biur dla wszystkich biurowców Centrum Wsparcia Biznesu (centrali) to obecnie 13 proc. (dopuszczamy w tym etapie maksymalnie 30 proc.). Od września, o ile sytuacja epidemiczna się nie pogorszy, stopniowo będziemy przechodzić do docelowego, hybrydowego modelu pracy. Dla każdej jednostki centralnej został określony średniotygodniowy czas pracy zdalnej – w zależności od specyfiki pracy w danej jednostce. Obok działań przygotowujących pracowników i liderów do zaadoptowania hybrydowego modelu pracy wdrażamy również aplikację do planowania i rezerwacji miejsc pracy, wspierającą zarządzanie modelem pracy hybrydowej. Nie planujemy stosowania zachęt do powrotu do pracy w biurach. Zdajemy sobie sprawę, że charakter pracy w biurze mocno się zmieni. Będzie służył głownie osobistym interakcjom z przełożonym, współpracownikami, budowaniu relacji, wzmacnianiu więzi społecznych, współpracy oraz innowacyjności – mówi Sylwia Gołębiowska. Podkreśla, że nie jest jednak rekomendowane, aby osoby zatrudnione w ogóle nie pracowały w biurach. Cykliczna obecność w banku będzie jak najbardziej oczekiwana. W zarządzie Santandera panuje bowiem przekonanie, że kluczowa jest elastyczność i zapewnienie równowagi. To bowiem pozwala jednocześnie zarządzić potrzebami biznesowymi i pracowników. Wielu ekspertów zwraca jednak uwagę, że tak naprawdę banki nie mają wyjścia i muszą wdrażać dziś model pracy hybrydowej. Jeśli bowiem dziś pracodawca chciałby zatrudniać wyłącznie osoby, które mogą codziennie przyjechać do biura, to automatycznie miałby znacznie mniejszą pulę kandydatów. Przykładowo w branży IT pracownicy mogą stosunkowo łatwo znaleźć zatrudnienie w firmach zagranicznych, pracując wyłącznie zdalnie. I z tym trendem na rynku pracy bankom na razie nie uda się wygrać.

Marek Jaślan

Składki ubezpieczeniowe, których pracodawca nie opłaca nie są kosztem uzyskania przychodu.

Na podstawie ustawy o „Covid-19” pracodawcy mogą ubiegać się o zwolnienie z opłacania składek na ubezpieczenia społeczne od wynagrodzeń pracowników. W związku z § 10 rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 26 lutego 2021 r. w sprawie wsparcia uczestników obrotu gospodarczego poszkodowanych wskutek pandemii COVID-19, wydanego między innymi na podstawie art. 31zy ustawy z dnia 2 marca 2020 r. o szczególnych rozwiązaniach związanych z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-19, pracodawcy jako płatnicy składek, mogli wystąpić z wnioskiem do ZUS o zwolnienie z obowiązku opłacania składek ubezpieczeniowych za okres od dnia 1 grudnia 2020 r. do dnia 31 stycznia 2021 r.

Pozytywna decyzja ZUS-u o zwolnieniu z opłacania składek realizowana jest w trybie umorzenia składek. Wobec tego powstaje pytanie czy składki ubezpieczeniowe od wynagrodzeń finansowane ze środków pracowników wobec których pracodawca uzyskał zwolnienie z obowiązku ich opłacania jako część wynagrodzenia są kosztem uzyskania przychodu pracodawcy ?

Jeżeli pracodawca korzysta ze zwolnienia z obowiązku zapłaty składek od wynagrodzenia pracowników zarówno w części finansowanej z własnych środków oraz ze środków pracownika to nie może wykazać tych składek w kosztach uzyskania przychodu. Pracodawca ich nie zapłacił do ZUS-u, został zwolniony z obowiązku opłacania składek, a więc ich wartości nie uwzględnia w kosztach uzyskania przychodów. Zatem kosztem będzie tylko wynagrodzenie pracowników bez składek. Natomiast, jeśli pracodawca korzystałby z dofinansowania do wynagrodzenia, to wtedy kosztem uzyskania przychodu nie będzie ani to wynagrodzenie ani składki od kwoty dofinansowania do tego wynagrodzenia na danego pracownika. W konsekwencji kosztem uzyskania przychodów nie mogą być wydatki, których pracodawca nie poniósł. Kwoty zwolnione z obowiązku zapłaty nie są również przychodem. Na podstawie art. 31zx ustawy Covid-19 przychody z tytułu zwolnienia z obowiązku opłacania należności z tytułu składek ZUS nie stanowią przychodu podlegającego opodatkowaniu.

Pismo z dnia 11 sierpnia 2021 r. Dyrektor Krajowej Informacji Skarbowej 0111-KDIB1-1.4010.206.2021.2.ŚS – „Zatem jeżeli korzystający ze zwolnienia w opłacaniu składek ZUS pobrał - jako płatnik - składki na ubezpieczenia społeczne oraz zdrowotne od wynagrodzeń pracowników, ale ich nie odprowadził do ZUS, to ich wartością nie obciąża kosztów podatkowych Spółki. W takim bowiem przypadku Wnioskodawca nie poniósł wydatków związanych z ich opłaceniem, co nie pozwala na ich rozpatrywanie w kategorii kosztów uzyskania przychodów. Wnioskodawca skorzystał ze zwolnienia z tytułu opłacania składek na ubezpieczenia społeczne oraz zdrowotne, czyli takich, które powinien odprowadzić jako płatnik od wynagrodzeń pracowników, w tym pobranych z wynagrodzenia pracowników, to tym samym nie poniósł wydatków z tym związanych.(…) brak jest podstaw do zaliczenia do kosztów uzyskania przychodów wydatków, których podatnik nie poniósł i z poniesienia których został definitywnie, ustawowo zwolniony.”

Lidia Rubińska, Konsultant w Dziale Doradztwa Podatkowego BDO

Aktualnie praca zdalna regulowana jest prawami tymczasowymi, które zostały wprowadzone w czasie pandemii. Jednak już wiosną 2023 wejdą w życie nowe ustalenia, a zasady pracy zdalnej oficjalnie pojawią się w Kodeksie pracy. Sejm zakończył pracę nad projektem, teraz nowelizacją zajmie się Senat.

Zgodnie z nowymi przepisami praca zdalna będzie mogła być ( na skutek uzgodnień pracodawcy z pracownikiem) całkowicie wykonywana w miejscu wskazanym przez pracownika lub tylko częściowo (hybrydowo). Pracownik będzie mógł pracować zdalnie zarówno w przypadku zawierania umowy o pracę, jak i w trakcie obowiązującego już zatrudnienia, z tą różnicą, że zatrudnieni będą musieli złożyć do pracodawcy specjalny wniosek o rozpoczęcie pracy zdalnej złożony w postaci papierowej lub elektronicznej.

Najważniejsze zmiany w Kodeksie pracy 2023 dotyczące pracy zdalnej to m.in:

• ustalenie dokładnego miejsca wykonywania pracy zdalnej,
• możliwość wykonywania pracy zdalnej na wniosek pracownika,
• unormowanie obowiązków pracownika w miejscu wykonywania pracy zdalnej,
• unormowanie prawa do kontroli pracownika przez pracodawcę w miejscu wykonywania pracy zdalnej,
• obowiązek pracodawcy w zakresie zapewnienia pracownikowi wykonującemu pracę zdalną materiałów i narzędzi pracy, w tym urządzeń technicznych niezbędnych do wykonywania pracy zdalnej, a także pokrycia kosztów energii elektrycznej oraz usług telekomunikacyjnych niezbędnych do wykonywania pracy zdalnej,

Zapraszamy na nasze szkolenia, warsztaty i konferencje poświęcone zagadnieniom pracy zdalnej !

TYTUŁ I MIEJSCE SZKOLENIA	TERMIN I CENA
Prawo Pracy w praktyce w 2025r. oraz wyzwania związane z planowanymi zmianami 2025/2026 - warsztaty Stacjonarne      Zakopane	18.05.2025         20.05.2025   2590.00 + VAT

O mądrzejszej pracy, zmniejszeniu ilości pracy, rozwoju technologii i zakończeniu fascynacji bezsensowną konsumpcją z Jamesem Suzmanem, autorem książki „Praca. Historia tego, jak spędzamy swój czas”, rozmawia Grażyna Raszkowska

Żyć znaczy pracować – to tytuł początkowego rozdziału pana książki, w którym czytamy, że termin „praca” używany jest przez naukowców do opisywania wszystkich transferów energii. Ale praca w potocznym rozumieniu kojarzy się z wysiłkiem, którego celem jest pozyskanie odpowiednich dóbr – w tym oczywiście, od zawsze, pożywienia. Czy technologia to nasza przepustka do świata bez pracy?

James Suzman: Technologia jest przepustką do świata, w którym znacznie mniej czasu poświęcamy na zaspokajanie naszych najbardziej podstawowych potrzeb materialnych, takich jak jedzenie, woda, poczucie komfortu, towarzystwo, miejsce do życia itd. Ale nie jest to bilet do świata bez pracy. Ludzie są gatunkiem ukierunkowanym na cel. Dlatego łatwo się nudzimy. Pod tym względem technologia jest przepustką do uwolnienia nas, abyśmy mogli poświęcić więcej czasu i energii na pracę, która sprawia nam przyjemność, satysfakcję i która przynosi nam niefinansowe korzyści. Wyobrażam sobie, że świat, w którym nie bylibyśmy zmuszani do robienia wszystkiego, co pozwala nam zarobić na życie, byłby światem, w którym większość z nas, z wyboru, miałaby możliwość zajmowania się tym, co ma dla nas największe znaczenie: edukacją, opieką zdrowotną itp.

W trzeciej części pana książki, tej zatytułowanej „Harówka w&nbsppolu”, pisze pan, że w czasach Cesarstwa Rzymskiego zwłaszcza przy jego końcu wielu rolników odsprzedało swoją ziemię właścicielom wielkich posiadłości i przeniosło się do miast. Musieli tak postępować, bo byli niekonkurencyjni wobec pracy niewolników w latyfundiach. A niewolnicy to ówczesne automaty: inteligentnie pracujące maszyny. „Niektóre obliczenia wskazują, że w ostatnim stuleciu istnienia Cesarstwa Rzymskiego na jego terenie mieszkały trzy prawdopodobnie najbogatsze rodziny właścicieli ziemskich wszech czasów”. Czy współczesny świat też podąża w kierunku takiej koncentracji majątków? Czy raczej w odwrotnym?

Może się to zakończyć w dowolny sposób. Na dziś mamy wybór co do tego, jak najlepiej wykorzystać nasz materialny dobrobyt. Od lat 80. XX wieku jesteśmy świadkami bezprecedensowej koncentracji bogactwa w stosunkowo niewielu rękach i trend ten będzie się utrzymywał w miarę postępującej automatyzacji gospodarki, ponieważ im bardziej zautomatyzowana jest gospodarka, tym większy dostęp do kapitału. To, jak ciężko jesteś gotowy pracować, nie jest już ostatecznym wyznacznikiem tego, jak bogaty się staniesz.

Jak pokazuje historia, nierozsądnym jest ignorowanie tego rodzaju koncentracji bogactwa i pogłębianie stanu braku równości przez dłuższy czas.

Wszelkie badania wskazują, że od automatyzacji nie ma odwrotu – jest ona kolejnym oczywistym krokiem w rozwoju nie tylko gospodarczym, ale cywilizacyjnym, a może nawet ewolucyjnym dla naszego gatunku. Kto i w jaki sposób będzie czerpał korzyści z automatyzacji?

Wszyscy mamy możliwość skorzystania z automatyzacji i ogromnego postępu technologicznego. Pozostaje tylko pytanie o to, jak zorganizujemy się społecznie, politycznie i ekonomicznie.

Czy spełnia się dziś wizja i ostrzeżenie Johna M. Keynesa na temat rozprzestrzeniania się choroby jaką jest „bezrobocie technologiczne”?

Owszem, i to już od jakiegoś czasu. W zasadzie od początku rewolucji przemysłowej. Ale ponieważ nasza kultura zatrudnienia jest tak głęboko osadzona, wykazaliśmy się niezwykłą kreatywnością w tworzeniu nowych miejsc pracy dla ludzi. Problem polega na tym, że wiele z tych zawodów jest mało satysfakcjonująca i nie daje zadowolenia. Wszystko byłoby w porządku, gdyby te zajęcia były potrzebne. Ale wiele z nich nie jest. W rzeczywistości duża część z nich jest w zasadzie bezcelowa i istnieje tylko po to, by podtrzymać obracające się tryby gospodarki. To nie przypadek, że w Europie tylko około jeden na dziesięciu pracowników twierdzi, że jest „zaangażowany” lub stymulowany przez swoją pracę, według światowego badania Gallupa z 2017 r. dotyczącego środowiska pracy.

Czy automatyzacja to zagrożenie dla miejsc pracy milionów osób czy też to zjawisko, które „otworzy wrota do nowego, wspaniałego świata zwiększonej wydajności, ekonomiczności i jeszcze większych dywidend dla akcjonariuszy”?

To znowu zależy od tego, jak zdecydujemy się zorganizować nasze systemy gospodarcze. Jesteśmy już w sytuacji, w której dysponujemy wystarczającą produktywnością i wydajnością, aby zaspokoić podstawowe potrzeby wszystkich ludzi, a dalszy postęp technologiczny pomoże nam tylko to usprawnić. W rzeczywistości jesteśmy pod wieloma względami zbyt produktywni. Tak wiele jedzenia, które produkujemy kończy w naszych koszach na śmieci; spożywanie zbyt dużej ilości żywności jest o wiele większym problemem zdrowia publicznego niż jedzenie zbyt mało. Mamy także ogromny przemysł reklamowy, który istnieje, aby przekonać nas, że nie możemy żyć bez rzeczy, o których nigdy wcześniej nawet nie słyszeliśmy.

Aby utrzymać nasze gospodarki w ciągłym rozwoju, nie budujemy już rzeczy, które mają być trwałe, ale zamiast tego budujemy je po to, by je stale i zazwyczaj niepotrzebnie wyrzucać, wymieniać i modernizować.  To wszystko odbija się na naszym samopoczuciu, ale także, a może przede wszystkim, powoduje realne koszty środowiskowe i społeczne, które niosą ryzyko kanibalizacji przyszłości naszej i naszych dzieci.

Część problemu polega na tym, że mylimy „dywidendy” dla akcjonariuszy z dobrobytem. Musimy skoncentrować się na wartości, jaką tworzy wykonywana przez nas praca i pamiętać, że wiele z tego, co jest wartościowe, nie da się zmierzyć w kategoriach finansowych. Ale ponieważ wszystko przeliczamy na pieniądze, mamy gospodarkę, w której ci najzdolniejsi i najbardziej utalentowani są zachęcani do tego, by zostać handlowcami instrumentów pochodnych, a nie na przykład lekarzami, fizykami, pielęgniarkami czy nauczycielami. W rzeczywistości, pomimo faktu, że uważamy takie zawody za niezbędne, nagradzamy je znacznie słabiej niż wiele innych zawodów, które po prostu nie są pożyteczne w jakikolwiek sposób.

„Nigdy wcześniej na świecie nie żyło siedem i pół miliarda ludzi, z których każdy pozyskuje i wydatkuje około dwustu pięćdziesięciu razy więcej energii niż nasi przodkowie, łowcy-zbieracze.” Co z tego wynika dla świata w kontekście pracy? Wykonujemy jej za dużo?

Oznacza to, że nie tylko pracujemy za dużo, ale również zużywamy o wiele za dużo energii. Oznacza to również, że musimy wykazać się wyobraźnią, a być może nawet odwagą, jeśli chodzi o podejmowanie nowych wyzwań, przed którymi stoimy. Istnieje niezliczona liczba alternatywnych sposobów, za pomocą których możemy zorganizować nasze gospodarki w sposób bardziej zrównoważony i sprawiedliwy, tak aby w jak najlepszy sposób wykorzystać nasze talenty. Na razie jednak pozostajemy zakładnikami naszej przeszłości i przekonania, że ponieważ dwudziestowieczny komunizm był w większości przypadków straszliwą porażką, to każdy model, który dąży do bardziej efektywnej dystrybucji bogactwa, będzie porażką. Musimy je tylko wypróbować. Przetestować je. Zobaczyć, czego możemy się nauczyć, eksperymentując z nimi, a następnie to zastosować. Zachęca na przykład rosnące zainteresowanie czterodniowym tygodniem pracy, a w szczególności rosnące poparcie dla powszechnego dochodu podstawowego jako substytutu opieki społecznej. Szczerze mówiąc, powinniśmy żyć w społeczeństwach, które tolerują bezrobocie. Większość ludzi, gdy ma wybór, by zrobić ze swoim czasem, co zechce, znajdzie coś pożytecznego do zrobienia. Warto pamiętać, że przez większą część historii naszego gatunku, podczas gdy wszyscy pracowali, aby żyć, ludzie nie żyli, aby pracować.

Żyjemy w czasach zmian klimatycznych – czy to może oznaczać, że tak jak wtedy, kiedy ludzkość przechodziła na rolniczy styl życia, czyli ok 12,5 tys. lat temu, kiedy to Natufianie po raz pierwszy „zaczęli eksperymentować z&nbsp uprawą dzikiej pszenicy i roślin strączkowych”– również wszystko, co związane z pracą będzie ulegać zmianom? W jakim kierunku?

Nie ma wątpliwości, że zmiany klimatyczne, których obecnie doświadczamy, są bezpośrednią konsekwencją zmian w sposobie organizacji pracy, które nastąpiły po rewolucji paliw kopalnych. I nie ulega wątpliwości, że antropogeniczne zmiany klimatyczne już zmieniają sposób, w jaki pracujemy, i że nadal będą to robić. Ale to, jak będą wyglądać te zmiany, zależy od wyborów, których dokonamy.

Jeśli wspólnie chcemy zrobić wszystko, co konieczne, aby utrzymać zmiany klimatyczne w dopuszczalnych granicach, będzie to wymagało radykalnej reorganizacji naszych gospodarek, aby drastycznie zmniejszyć naszą zależność od paliw kopalnych. Będzie to wymagało od nas mądrzejszej pracy, zmniejszenia ilości pracy i zakończenia naszej fascynacji bezsensowną konsumpcją. Jeżeli jednak tego nie zrobimy, będziemy musieli wykonać ogromny wysiłek, aby po prostu dostosować się lub poradzić sobie z potencjalnie katastrofalnymi konsekwencjami wynikającymi ze wzrostu temperatury na świecie powyżej 2°C.

Wydaje mi się, że choć żadna z tych opcji nie jest idealna, pierwsza jest oczywiście o wiele bardziej pożądana niż druga, nie tylko dlatego, że mogłaby być katalizatorem wielu innych korzystnych zmian w naszym życiu.

Akademia HRBP

Dynamicznie zmieniający się rynek pracy oraz globalizacja sprawiają, że, rola działów HR jest bardziej interdyscyplinarna niż jeszcze kilka lat temu.

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom i kompleksowym potrzebom, stworzyliśmy Akademię HRBP, program rozwoju kompetencji zwiększających skuteczność biznesową. Dziś działy HR stają przed nowymi wyzwaniami dlatego dajemy możliwość nabycia nowych kompetencji niezbędnych do realizowania celów firmy.

Nasze warsztaty, umożliwiają wzniesienie na partnerski poziom komunikacji z menedżerami i osiągnięcie realizacji celów i strategii firmy oraz rozwinięcie umiejętności planowania, budowania współpracy i komunikacji z menedżerami i pracownikami.

Zapraszamy do wzięcia udziału w cyklu praktycznych warsztatów mających na celu zdobycie niezbędnej wiedzy oraz umiejętności w zakresie:

• PRAWO PRACY dla HRBP (2 dni)
• CONTROLLING PERSONALNY I ANALITYKA HR (3 dni)
• REKRUTACJA I SELEKCJA (2 dni)
• SKUTECZNA KOMUNIKACJA Z BIZNESEM (2 dni)

Podstawowym celem Akademii jest przekazanie wiedzy niezbędnej do efektywnego i rzetelnego pełnienia funkcji HR Business Partnera. Zagadnienia objęte programem szkolenia zawierają wiedzę ważną ze względu na kształtowanie i realizowanie polityki firmy.
Szkolenie odbędzie się w formie interaktywnych warsztatów on-line, kształcących oraz doskonalących umiejętności komunikacyjne i postawy.

Akademia HRBP to ogromy zastrzyk wiedzy, zbieranej przez lata doświadczeń!

Zupełnie nieoczekiwanie pandemia podniosła rangę kompetencji w zarządzaniu ludźmi. Firmy, które mają menedżerów potrafiących zarządzać w sytuacjach kryzysowych, przygotować pracowników do zmiany i przeprowadzić przez ten trudny proces, stoją dziś na wygranej pozycji – twierdzi Małgorzata Oleszczuk, prezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, w rozmowie z Grażyną Raszkowską

PARP obchodzi 20-lecie swojego istnienia. Jakie są najważniejsze osiągnięcia tej instytucji? Czy rozwój polskiej przedsiębiorczości byłby możliwy bez wsparcia udzielanego właśnie w ramach działań Agencji?

Małgorzata Oleszczuk: W ciągu 20 lat PARP stała się instytucją kluczową dla rozwoju polskiej przedsiębiorczości i gospodarki. Przez te lata przekazaliśmy firmom 46 mld zł z Funduszy Europejskich i wsparliśmy ponad 30 tys. ich projektów. Firmy mogły skorzystać z kilkudziesięciu instrumentów dostosowanych do ich potrzeb rozwojowych. Nasi beneficjenci zostają laureatami wielu konkursów i rankingów biznesowych. Działamy na rzecz rozwoju instytucji otoczenia biznesu. Pomagamy samorządom w budowaniu oraz unowocześnianiu infrastruktury drogowej i transportowej. Angażujemy się też w wiele innych inicjatyw. Zorganizowaliśmy udział Polski w Światowych Wystawach EXPO w Saragossie, Szanghaju, Mediolanie i Astanie. W czasie prezydencji Polski w Radzie Unii Europejskiej w 2011 r. współorganizowaliśmy kongres CEE Innovators Summit. Przygotowaliśmy również liczne wydarzenia edukacyjne i kampanie informacyjne dla przedsiębiorców, m.in. Forum Edukacyjne MŚP, cykle konferencji „Prawo do Przedsiębiorczości” czy Startup Summer Camp. Promujemy innowatorów, łącząc świat nauki z biznesem, w konkursie „Polski Produkt Przyszłości”. Aktywnie współpracujemy z wieloma organizacjami zagranicznymi i międzynarodowymi.

Możemy być dumni z bogatej oferty szkoleniowo-doradczej dla firm. Z przyjemnością obserwuję efekty działań Centrum Rozwoju MŚP, m.in. kolejne rekordy popularności szkoleń on-line dostępnych w Akademii PARP i coraz większą liczbę usług w administrowanej przez nas Bazie Usług Rozwojowych (30 tys.). Co roku publikujemy w sieci kilkadziesiąt opracowań, raportów i poradników dla przedsiębiorców.

W grudniu PARP zorganizowała Forum Przedsiębiorczości. Jaki był główny cel tego spotkania? Czy okazało się przydatne?

Forum Przedsiębiorczości zaplanowaliśmy już na początku roku 2020. Niestety ze względu na pandemię nie mogliśmy się spotkać osobiście. Dlatego zorganizowaliśmy wydarzenie on-line. Forum było przestrzenią, w której spotkali się przedstawiciele różnych branż i profesji. Polscy i zagraniczni przedsiębiorcy, przedstawiciele otoczenia biznesu, eksperci, nasi partnerzy oraz pracownicy PARP. Na Forum wirtualnie spotkało się prawie 5,5 tys. osób. Rozmawialiśmy o funkcjonowaniu start-upów, rozwoju, innowacjach, strategiach, ekspansji zagranicznej, ale także o działaniu w sytuacji kryzysowej oraz rozwoju kompetencji i roli menedżera w organizacji. Czy spotkanie okazało się przydatne? Oczywiście. Potrzebujemy prawdziwych historii o dochodzeniu do sukcesu – słów, że nie zawsze było łatwo, ale że trudności udało się pokonać. Takie spotkania są inspirujące. Mam nadzieję, że nasze forum właśnie takie było. Często niepotrzebnie obawiamy się opowiadania o swoich sukcesach, a przecież dobrze działająca firma, nowoczesne rozwiązania czy innowacyjne wdrożenia powinny napawać nas dumą.

Pani aktywność zawodowa związana jest od początku z funduszami unijnymi. Bez tego wsparcia polska gospodarka nie byłaby w stanie osiągnąć tak wiele. Czy perspektywa unijna, która właśnie się kończy, również spełniła nasze oczekiwania? I co dalej z funduszami?

Rzeczywiście funduszami unijnymi zajmuję się od ponad 20 lat. Z przyjemnością obserwuję, w jaki sposób wpływają na polską gospodarkę. Ślady unijnego wsparcia możemy odnaleźć na każdym kroku. Przedsiębiorcy i ich pomysły nas nie zawiodły. Projekty składane w konkursach w perspektywie 2014-2020 odznaczały się wysoką innowacyjnością. To konkurencyjne produkty i usługi, które mają swoje miejsce na rynku, a przede wszystkim są przydatne dla społeczeństwa. Cechuje je świadomość problemów, które dotyczą naszej planety, oraz tych, które dotykają nas lokalnie. Pomysły na wykorzystanie środków unijnych są niezliczone i wciąż bardzo potrzebne.

Obecna perspektywa to również wielomilionowe wsparcie infrastrukturalne dla miast z Polski Wschodniej. Realizacja dużych inwestycji wspierających rozwój nowoczesnej infrastruktury transportowej przyczyniła się do poprawy stanu środowiska i życia mieszkańców. Nie możemy nie wspomnieć o naszych działaniach skierowanych do firm, które chciały wyjść na rynki zagraniczne. Wsparcie z programów, które prowadzimy, pozwoliło m.in. wypromować wiele polskich marek produktowych. Skala zainteresowania rodzimych firm tego typu ofertą jest bardzo duża. Wiemy, że dzięki niej polscy przedsiębiorcy stają się bardziej konkurencyjni i atrakcyjni, a przez to napędzają naszą gospodarkę. Zarys nowych programów będzie spójny z wytycznymi Komisji Europejskiej w zakresie priorytetowych obszarów inwestycyjnych na lata 2021–2027 określonych w „Sprawozdaniu krajowym – Polska 2019”. W dokumencie zwrócono uwagę na wzrost konkurencyjności i umiędzynarodowienia polskich firm oraz rozwój kadr. To kwestie, które zawsze były dla nas bardzo istotne i zgodne z naszymi obserwacjami dotyczącymi potrzeb przedsiębiorstw. Będziemy kontynuować wsparcie MŚP w obszarach, które już tradycyjnie kojarzą się z naszą działalnością. Nadal musimy dbać o rozwój potencjału innowacyjnego naszych firm, m.in. poprzez projekty wspierające generowanie innowacyjnych pomysłów, współpracę nauki z biznesem oraz rozwój start-upów. Warto, by znalazły się w nowych programach. Chcielibyśmy także, aby w latach 2021–2027 mocniej zaakcentowane było wsparcie publiczne dla klastrów.

PARP „od zawsze” stawia na edukację przedsiębiorców, ma wiele programów dedykowanych właśnie tej aktywności. Na jakie szczególnie warto obecnie zwrócić uwagę? Co może być przydatne w sytuacji kryzysu COVID-19 i czasu, który miejmy nadzieję już wkrótce nastąpi, czyli odbudowy wielu branż i sektorów?

Wiedząc, że w tym czasie przedsiębiorcy oczekują stabilności i wsparcia, włożyliśmy dużo wysiłku, żeby zmienić swoje procesy oraz dostosować ofertę do potrzeb klientów. Uważnie przyglądamy się sytuacji gospodarczej i następstwom pandemii. Mamy świadomość, że wielu przedsiębiorców z sektora MŚP odczuje dotkliwie skutki obecnego kryzysu gospodarczego. Dzięki rozmowom z przedstawicielami branż wiemy, że pandemia postawiła przedsiębiorców w sytuacji, która wymaga wielu zmian w prowadzonych biznesach – stosowanych narzędziach i modelach biznesowych. Dlatego wspólnie z Sektorowymi Radami ds. Kompetencji, Ministerstwem Rozwoju, Pracy i Technologii oraz Ministerstwem Funduszy i Polityki Regionalnej zdiagnozowaliśmy najpilniejsze potrzeby poszczególnych branż W efekcie powstała oferta specjalnych szkoleń i doradztwa – „Kompetencje dla sektorów – zadanie COVID-19”. Ich wspólnym mianownikiem są zagadnienia związane z efektywną pracą zdalną i zarządzaniem kryzysowym. Wiele szkoleń poświęconych jest również odpowiedniemu korzystaniu z dostępnych technologii. Według nas kluczowym obszarem w obliczu walki z kryzysem jest wparcie kadry menedżerskiej, której decyzje bezpośrednio warunkują przetrwanie i rozwój firm. Mając to na uwadze, kontynuujemy program „Akademia Menedżera MŚP”, którego celem jest poprawa standardów zarządzania przedsiębiorstwem, w tym zasobami ludzkimi. Przygotowujemy się do kolejnej edycji Akademii Menedżera Innowacji – programu, do którego zapraszamy zespoły pracowników z firm przygotowujących się do wdrożenia innowacyjnych rozwiązań i chcących skorzystać ze wsparcia doradców, mentorów, a także zdobyć wiedzę na temat zarządzania procesem innowacyjnym. Wsparcie oferowane w ramach „Systemu wczesnego ostrzegania MŚP w okresowych trudnościach” czy programu „Nowy start” może pomóc zniwelować negatywne skutki pandemii i odbudować pewność siebie w realizacji nowych wyzwań przedsiębiorcom doświadczającym okresowych trudności. Cieszy to, że nasza oferta spotyka się z bardzo dobrym odbiorem. Mimo pandemii wiele działań prowadzonych przez PARP bije rekordy popularności. Tak jak nasza „Akademia PARP” platforma e-learningowa z bezpłatnymi kursami on-line z takich obszarów jak: finanse, marketing, prawo czy zarządzanie – aktualizowane wraz ze zmianami, których jesteśmy świadkami.

Często HR, czyli zarządzanie ludźmi w organizacji, postrzegane jest jako to mniej istotne, tzw. miękkie zarządzanie, w którym dominują kobiety. Jak bardzo pani zdaniem może się teraz zmienić to podejście? Gospodarka potrzebować przecież będzie nowych liderów, którzy swoją rolę widzą nie tylko przez pryzmat uzyskiwania świetnych wyników finansowych. W czym PARP może tu być pomocna?

Myślę, że zupełnie nieoczekiwanie pandemia podniosła rangę kompetencji w zarządzaniu ludźmi. Firmy, które mają menedżerów potrafiących zarządzać w sytuacjach kryzysowych, przygotować pracowników do zmiany i przeprowadzić przez ten trudny proces, stoją dziś na wygranej pozycji. Obecnie umiejętność miękkiego zarządzania jest bardzo pożądana. Natomiast myśląc o biznesie, coraz trudniej mówić o obszarach typowo kobiecych. Zmiany można zobaczyć przez pryzmat postaw przedsiębiorczych Polaków. W ostatnim międzynarodowym badaniu „Global Entrepreneurship Monitor”, w którego powstanie zaangażowana jest również PARP, udział Polek i Polaków dostrzegających szanse biznesowe w swoim otoczeniu jest niemal identyczny (88 proc. dla mężczyzn i 87 proc. dla kobiet). Wzrasta też zaangażowanie pań w biznes. Luka płci obliczona jako różnica między odsetkiem młodych firm prowadzonych przez kobiety i mężczyzn osiągnęła w 2019 r. historycznie niski wynik na poziomie 0,6 proc. – z niewielką korzyścią dla mężczyzn. Jeszcze w 2018 r. było to 1,6 proc., a w 2016 r. – 4,4 proc. Nasze wyniki znajdują potwierdzenie w innych badaniach. W ostatniej edycji rankingu Mastercard Index of Women Entrepreneurs (MIWE) Polska awansowała na 5. miejsce pod względem warunków do prowadzenia biznesu przez kobiety (z pozycji 16. w 2019 r.). To się nie bierze znikąd. Mamy w Polsce świetne organizacje wspierające przedsiębiorcze kobiety. My też akcentujemy to w naszych programach. W tym roku przeprowadziliśmy konkurs „Schemat małych grantów dla kobiet” finansowany z funduszy norweskich, który dotyczy rozwoju firm przez innowacje. Inicjatywa cieszyła się ogromnym zainteresowaniem. Jestem bardzo ciekawa tych projektów. Po ich realizacji zamierzamy promować rozwojowe firmy prowadzone przez kobiety. Z badań wiemy, że opinia publiczna chciałaby wiedzieć więcej o tym, co się w Polsce biznesowo udaje i kim są innowatorzy, którzy stoją za tymi sukcesami.

Natomiast rzeczywiście działy HR mają w obecnych czasach bardzo dużo wyzwań związanych z narzędziami i wiedzą na temat tego, jak pracować, zarządzać i motywować pracowników na odległość – jak stworzyć środowisko pracy na miarę tych trudnych czasów (w wymiarze technologicznym i społecznym), uwzględniające problematykę przekwalifikowania pracowników, rozwój nowych umiejętności oraz skuteczną współpracę w zespołach zróżnicowanych kompetencyjnie i wiekowo. To są dziś kluczowe potrzeby w wielu branżach. To odpowiedzialność i kobiet, i mężczyzn. Do tej problematyki nawiązują wspomniane przeze mnie konkursy „Kompetencje dla sektorów”. Jednocześnie wciąż pracujemy nad programami odpowiadającymi na te wyzwania w perspektywie 2021–2027.

Rozmawiała Grażyna Raszkowska, Gazeta Prawna

W nowej sytuacji menedżerowie muszą się wykazać nie tylko elastycznością czy odpowiedzialnością, lecz także dużym zaufaniem wobec swoich podwładnych.

Kryzys wywołany pandemią wprowadza nieodwracalne zmiany w gospodarce i przyśpiesza procesy widoczne już wcześniej, również w sektorze finansowo-bankowym. W kontekście rynku pracy najbardziej rozpoznawalnymi są: praca zdalna zamiast tradycyjnej obecności w biurach oraz automatyzacja wielu działań. Konsekwencją – konieczność dostosowywania sposobów zarządzania do nowej sytuacji, na co wskazują analizy doświadczonych menedżerów czy szkoleniowców. Od tempa opanowywania pandemii zależy poziom strat w globalnej i krajowej gospodarce. Wciąż pozostaje wiele znaków zapytania co do ostatecznego pocovidowego krajobrazu. Przemiany zachodzące w sektorze bankowym opisane zostały m.in. przez Iwonę Galbierz-Sztrauch, partnera w Dziale Usług Doradczych dla Sektora Finansowego w KPMG w Polsce, w opracowaniu „Sześć trendów kształtujących przyszłość sektora bankowego” (prezentowaliśmy ten raport w „GB” nr 11/2020, str. 72–75). Jeden z nich podkreśla, że nowe sposoby pracy stają się normą. „Obecna wiedza i doświadczenia wskazują, że nie będzie pośpiechu z całkowitym powrotem pracowników do biur, a docelowo w modelu hybrydowym utrzyma się znacznie wyższy poziom pracy zdalnej niż przed kryzysem. […] Szerzej będzie wykorzystywana automatyzacja. Zmianie ulegną wymagane umiejętności przywódcze i zarządcze. Przy rzadszej fizycznej bliskości zarządzanych zespołów i mniejszej liczbie bezpośrednich interakcji liderzy mogą potrzebować nowych rodzajów umiejętności, aby zdalnie motywować członków zespołu. Kluczowe będą tu inwestycje w odpowiednie wsparcie i szkolenia”.

Menedżer na odległość

Nowe sposoby pracy stają się normą – praca zdalna na pewno zostanie, dyskutowany będzie natomiast w poszczególnych firmach, w tym tych z sektora finansowego, jej zakres. Z nowym modelem działania wiążą się nowe umiejętności zarządcze liderów na właściwie wszystkich poziomach. To nie kolejna teoria ani moda, ale konieczność zmian w podejściu do przywództwa. Tę zmianę sytuacji potwierdza Marzena Budziszewska-Pettyn, dyrektor personalny na Region Europy Środkowo-Wschodniej w firmie De Lage Landen Leasing Polska, menedżer z ponad 20-letnim doświadczeniem w dziedzinie Human Resource Management. – Zmiany zachodzą na naszych oczach, z dnia na dzień, bo oczekiwania wobec liderów są inne – nie wystarczają już dotychczasowe umiejętności, np. to, że ktoś jest dobrym strategiem, ma charyzmę czy jest nastawiony na osiąganie celów. To za mało. Jestem przekonana, że to, co do tej pory było „pobożnym życzeniem” wszystkich HR-owców – dobrostan pracowników (ang. well being) – obecnie staje się koniecznością. Bez dbałości o zdrowie psychiczne załogi i współpracowników niczego nie osiągniemy. Dlatego lider, po pierwsze, musi się wykazać empatią oraz inteligencją emocjonalną: to naprawdę jest kluczowe – podkreśla w rozmowie z „Gazetą Bankową” Marzena Budziszewska-Pettyn. Praca na odległość ma swoje niezaprzeczalne zalety, ale oznacza także, że w domach pracuje się z dziećmi, które nie chodzą do szkoły czy przedszkola, być może ktoś z domowników się rozchorował, przebywa na kwarantannie lub właśnie traci pracę albo źródło utrzymania. To wszystko dzieje się w tym samym „miejscu pracy”, czyli w domu. Dlatego umiejętności miękkie w zarządzaniu (soft skills) są teraz tak istotne. – Zmieniają się też priorytety – ogromną rolę odgrywa elastyczność w podejściu do zadań, zrozumienie sytuacji współpracownika czy partnera w biznesie. Poza tym trzeba pamiętać, że prezesi, dyrektorzy, kierownicy, menedżerowie borykają się dokładnie z tymi samymi problemami, co ich podwładni. Odczuwają taką samą niepewność, a do tego są odpowiedzialni za wyniki i pracę organizacji. Potrzebują wsparcia i szukają nowej wiedzy – mówi ekspertka. I dodaje: – Prezes na ekranie komputera nie jest już niedostępnym szefem w gabinecie, tylko takim samym uczestnikiem spotkania – zaprasza do swojego domu i przyjmuje zaproszenie od innych. To zdecydowanie zmienia podejście do hierarchicznych układów. Pandemia koronawirusa wymusiła natychmiastowe, błyskawiczne działania. – Nasza firma funkcjonująca w sektorze finansowym musiała przejść na poziom zdalny i wprowadzić zmiany dotyczące np. operacji finansowych, bezpiecznego zarządzania dokumentami, kontaktami z klientami, dosłownie w ciągu 24 godzin. I w takiej sytuacji jak my znalazło się wiele firm z branży usług finansowych oraz bankowych.

Zmiana modelu pracy

Marzena Budziszewska-Pettyn wskazuje, że w firmie, w której pełni funkcję dyrektora personalnego, prowadzone są regularne badania satysfakcji pracowników. Wynika z nich, że najbardziej pożądanym modelem pracy byłby model hybrydowy – łączenie pracy zdalnej ze stacjonarną na równych zasadach, np. pracy zmianowej, tak by wszyscy w jednym czasie, ze względów bezpieczeństwa, nie byli obecni w firmie. Z ankiet wynika także, że zmieniła się ocena równowagi pomiędzy życiem osobistym a zawodowym. – Wielu menedżerów pracuje teraz dłużej, a jednak są oni, jak i pracownicy liniowi, bardziej zadowoleni i lepiej oceniają równowagę pomiędzy życiem zawodowym a osobistym. Szefowie szybko muszą się nauczyć takiego modelu komunikacji, by przestrzegać rozróżniania wątków: spraw prywatnych od służbowych, aby nie łączyć ich np. w czasie jednej rozmowy czy spotkania przy komputerze. To ważna umiejętność w kontaktowaniu się.

I sprawa być może najistotniejsza – zmiana modelu pracy nie może wpływać na jej jakość. Dlatego menedżerowie rozliczają pracowników z osiągniętych wyników i efektów, a nie z tego, ile godzin i w jaki sposób spędzili, by wykonać zadanie. – Zarządzam międzynarodowym zespołem w globalnej firmie, w której korzystamy z wielu nowoczesnych narzędzi komunikacji. Pracownicy też muszą się do nich przyzwyczajać i po prostu je polubić. Kompetencje cyfrowe stają się przepustką do pracy zespołowej. Praca z domu wymaga też samodyscypliny i dobrego zorganizowania czasu zarówno przełożonych, jak i podwładnych – wyjaśnia ekspertka.

Biura w nowej roli

Zwraca też uwagę, że przestrzenie biurowe przestaną być potrzebne w takim wymiarze, jak to było do tej pory, a staną się raczej miejscem spotkań i integracji. Znaczący wpływ na tę sytuację mają nie tylko względy bezpieczeństwa i ochrona przed COVID-19, lecz również procesy przyśpieszonej automatyzacji, dzięki którym wiele zadań wykonywanych jest bez stałej koniecznej obecności pracowników w przestrzeni biurowej. O konieczności zmiany podejścia do firmowych nieruchomości mówiła także wspominana wyżej analiza KPMG. „Zatrudnieni będą pracować w większym stopniu cyfrowo i zespołowo, podobnie jak klienci, którzy będą korzystać z większej liczby cyfrowych interakcji z bankami. To z kolei oznacza konieczność ponownej oceny celu i wykorzystania posiadanych oraz wynajmowanych nieruchomości”. Zmianie powinny ulec też oceny okresowe pracowników, które mają być częstsze, przystosowane do zmiennej rzeczywistości. Wiąże się to również z motywacją finansową i gratyfikacjami.

Strategia przepływu informacji

Praca zdalna z różnym nasileniem była obecna także przed pandemią, np. część międzynarodowych firm doradczych wprowadzała ją regularnie w określonym dniu tygodnia – jednak zarządzanie wiązało się z fizyczną obecnością w określonym miejscu. Teraz sytuacja ulega zmianie, o czym mówi Jolanta Nowak-Jurczyńska, trener biznesu z 30-letnim doświadczeniem, w tym w branży bankowo-finansowej, prezes zarządu firmy szkoleniowo-doradczej Streams Polska. – Jeszcze niedawno nikt nie przypuszczał, że nie tylko praca, lecz i zarządzanie pracownikami będzie się odbywać w formie zdalnej. To rozwiązanie się opłaciło i wiele przedsiębiorstw udało się uratować przed upadkiem. W nowej sytuacji menedżerowie muszą się wykazać nie tylko elastycznością czy odpowiedzialnością, lecz i dużym zaufaniem wobec swoich podwładnych.

Żeby dobrze zdalnie zarządzać personelem, należy rozbudować kanały informacyjne w firmie, czyli oprócz telefonów i maili trzeba wdrożyć firmowy czat oraz wideo konferencje. W obecnej sytuacji przepływ informacji w zespole i między poszczególnymi działami w firmie jest najważniejszy – mówi „Gazecie Bankowej” Jolanta Nowak-Jurczyńska.

Wskazuje także na najczęściej pojawiające się w trakcie szkoleń dla menedżerów pytania związane z zarządzaniem ludźmi w trybie zdalnym: – jak ma wyglądać przepływ informacji? – jak weryfikować postępy zleconych zadań? – jak motywować pracowników i zadbać o ich roz wój? Podczas pracy zdalnej kluczową rolę odgrywa motywacja. – Zadaniem menedżera jest regularne podsumowywanie etapów realizacji zadań, rozliczanie z efektów pracy oraz nagradzanie za terminowe wykonanie zadań. W takiej najprostszej formie może to być e-mail podsumowujący dzień z uwzględnieniem wysiłku tych osób, które bez zarzutu wykonywały swoje obowiązki – podkreśla Jolanta Nowak-Jurczyńska. Raport KPMG na temat trendów w bankowości w odniesieniu do pracowników wskazuje: „Kultura organizacyjna, zatrudnianie nowych pracowników, szkolenia, podnoszenie umiejętności i przyciąganie nowych talentów – wraz z implikacjami wynikającymi z ograniczonej globalnej mobilności i wyższego poziomu pracy zdalnej – muszą być uwzględnione przez banki w ich planach rozwoju i adekwatnie dostosowane”.

Grażyna Raszkowska, Gazeta Prawna

Koniec roku 2020 przyniósł zmiany w kodeksie pracy w zakresie wykroczeń i kar. Zmiany te uderzają w nieuczciwych pracodawców, którzy popełniają wykroczenia nie tylko przeciwko prawom pracownika, ale również a raczej zwłaszcza w przypadku wypłaty wynagrodzenia dłużnikowi ponad wysokość kwoty wolnej, zatrudnieniu dłużnika alimentacyjnego bez umowy czy też w przypadku braku potwierdzenia na piśmie umowy przed dopuszczeniem takiej osoby do pracy.

Nowelizacja kodeksu pracy w przedmiocie kar ma za zadanie przede wszystkim usprawnić egzekucję świadczeń alimentacyjnych i tym samym poprawić ściągalność tego rodzaju zobowiązań. W jej myśl, każdy pracodawca zatrudniający dłużnika alimentacyjnego bez umowy naraża się na karę w wysokości od 15 tys. do 45 tys. złotych, podczas gdy do tej pory górną granicą było 30 tys. zł. Wysokość kary jest taka sama jeśli pracodawca wypłaci kwotę wyższą niż kwota wolna, tym samym nie dokonując potrącenia na potrzeby świadczeń egzekwowanych tytułem. Taka sama wysokość kary przewidziana jest dla pracodawcy, który dopuści dłużnika alimentacyjnego do pracy przed pisemnym potwierdzeniem jej warunków. Wszystkie te sytuacje prowadzą bowiem do wsparcia dłużnika w uchylaniu się od spełnienia obowiązku alimentacyjnego. Kluczowe jest tutaj wskazanie, że kary te obejmują egzekucję nie tylko świadczeń alimentacyjnych, ale również egzekucji dotyczących należności budżetu państwa powstałych z tytułu świadczeń wypłacanych w przypadku bezskuteczności egzekucji alimentów. Przepis jednoznacznie wskazuje, że kary mają zastosowanie w przypadku, kiedy zaległość dotycząca tych świadczeń przekracza okres 3 miesięcy.

Pracodawca narażony jest na powyższą karę, również w sytuacji, w której zatai wysokość wynagrodzenia pracownika, a tym samym utrudni czy też uniemożliwi skuteczną egzekucję. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na obowiązek współpracy pracodawcy z organami egzekucyjnymi, w ramach i zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. Każdy pracodawca powinien przedstawić wymagane informacje – po weryfikacji podstawy i zakresu żądania – spełnić je we wskazanym zakresie w sposób rzetelny i zgodny ze stanem faktycznym. Problemem jednak jest kwestia niewiedzy pracodawcy i nieznajomości sytuacji dłużnika, kiedy ten nie przedstawia poprzedniego świadectwa pracy, z którego wynika takowe zajęcie lub nie przyzna się do posiadanego zajęcia. Pracodawca nie ma w takim przypadku wiedzy – przynajmniej przez okres czasu do otrzymania oficjalnego pisma o prowadzonej egzekucji – o konieczności dokonywania potrąceń.

Weryfikacją prawidłowości dokonywanych potrąceń na rzecz zobowiązań alimentacyjnych zajmuje się Inspekcja Pracy. Jest również organem uprawnionym do występowania w roli oskarżającego przed sądem karnym. W przypadku, kiedy inspektor pracy zidentyfikuje popełnienie takich wykroczeń ma prawo nałożyć na pracodawcę mandat do wysokości 5 tys. złotych, jednak kierując sprawę do Sądu naraża go na karę znacznie wyższą, bowiem do kwoty 45 tys. zł.

 Adriana Głuchowska, ekspert w zakresie prawa pracy i RODO

W związku z wprowadzeniem obsługi procesów elektronicznych przy uzyskiwaniu zezwoleń na pracę typ A oraz oświadczeń o powierzeniu wykonywania pracy cudzoziemcowi dla obywateli Armenii, Białorusi, Gruzji, Mołdawii, Rosji lub Ukrainy, zaczęły zostawać wydawane dokumenty w formie elektronicznej, opatrzone podpisem elektronicznym osoby upoważnionej.

Wydawanie dokumentów w firmie elektronicznej zapewnia standaryzację, usystematyzowanie i koordynację przepływu korespondencji między organami administracji, a wnioskodawcami. Pozwala także łatwiej zarządzać dystrybucją dokumentów oraz informacji z uwzględnieniem czynnika czasu.

Szybszy dostęp do dokumentów, łatwy dostęp do nich, czy monitoring ich aktualnego statusu, to jedne najważniejszych zalet wdrożonych rozwiązań. Szczególnie istotny w dzisiejszych czasach jest także wysoki poziom bezpieczeństwa informacji oraz możliwość pracy zdalnej na znajdujących się w systemie dokumentach.

Zgodnie z informacją opublikowaną przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej: ,,w postępowaniu przed konsulem są akceptowane tylko oryginały dokumentów, w tym oświadczenia sporządzone w formie tradycyjnej, jak i w postaci dokumentu elektronicznego opatrzonego podpisem elektronicznym”.

Natomiast zgodnie z informacją przekazaną przez Państwową Inspekcję Pracy oraz Straż Graniczną, nie ma przeciwwskazań, aby do celów kontroli przedstawiono oświadczenie o powierzeniu wykonywania pracy cudzoziemcowi w formie dokumentu elektronicznego lub wydruku takiego dokumentu.

Karolina Chrzanowska, ekspert w zakresie legalizacji pracy i pobytu cudzoziemców