Zupełnie nieoczekiwanie pandemia podniosła rangę kompetencji w zarządzaniu ludźmi. Firmy, które mają menedżerów potrafiących zarządzać w sytuacjach kryzysowych, przygotować pracowników do zmiany i przeprowadzić przez ten trudny proces, stoją dziś na wygranej pozycji – twierdzi Małgorzata Oleszczuk, prezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, w rozmowie z Grażyną Raszkowską

PARP obchodzi 20-lecie swojego istnienia. Jakie są najważniejsze osiągnięcia tej instytucji? Czy rozwój polskiej przedsiębiorczości byłby możliwy bez wsparcia udzielanego właśnie w ramach działań Agencji?

Małgorzata Oleszczuk: W ciągu 20 lat PARP stała się instytucją kluczową dla rozwoju polskiej przedsiębiorczości i gospodarki. Przez te lata przekazaliśmy firmom 46 mld zł z Funduszy Europejskich i wsparliśmy ponad 30 tys. ich projektów. Firmy mogły skorzystać z kilkudziesięciu instrumentów dostosowanych do ich potrzeb rozwojowych. Nasi beneficjenci zostają laureatami wielu konkursów i rankingów biznesowych. Działamy na rzecz rozwoju instytucji otoczenia biznesu. Pomagamy samorządom w budowaniu oraz unowocześnianiu infrastruktury drogowej i transportowej. Angażujemy się też w wiele innych inicjatyw. Zorganizowaliśmy udział Polski w Światowych Wystawach EXPO w Saragossie, Szanghaju, Mediolanie i Astanie. W czasie prezydencji Polski w Radzie Unii Europejskiej w 2011 r. współorganizowaliśmy kongres CEE Innovators Summit. Przygotowaliśmy również liczne wydarzenia edukacyjne i kampanie informacyjne dla przedsiębiorców, m.in. Forum Edukacyjne MŚP, cykle konferencji „Prawo do Przedsiębiorczości” czy Startup Summer Camp. Promujemy innowatorów, łącząc świat nauki z biznesem, w konkursie „Polski Produkt Przyszłości”. Aktywnie współpracujemy z wieloma organizacjami zagranicznymi i międzynarodowymi.

Możemy być dumni z bogatej oferty szkoleniowo-doradczej dla firm. Z przyjemnością obserwuję efekty działań Centrum Rozwoju MŚP, m.in. kolejne rekordy popularności szkoleń on-line dostępnych w Akademii PARP i coraz większą liczbę usług w administrowanej przez nas Bazie Usług Rozwojowych (30 tys.). Co roku publikujemy w sieci kilkadziesiąt opracowań, raportów i poradników dla przedsiębiorców.

W grudniu PARP zorganizowała Forum Przedsiębiorczości. Jaki był główny cel tego spotkania? Czy okazało się przydatne?

Forum Przedsiębiorczości zaplanowaliśmy już na początku roku 2020. Niestety ze względu na pandemię nie mogliśmy się spotkać osobiście. Dlatego zorganizowaliśmy wydarzenie on-line. Forum było przestrzenią, w której spotkali się przedstawiciele różnych branż i profesji. Polscy i zagraniczni przedsiębiorcy, przedstawiciele otoczenia biznesu, eksperci, nasi partnerzy oraz pracownicy PARP. Na Forum wirtualnie spotkało się prawie 5,5 tys. osób. Rozmawialiśmy o funkcjonowaniu start-upów, rozwoju, innowacjach, strategiach, ekspansji zagranicznej, ale także o działaniu w sytuacji kryzysowej oraz rozwoju kompetencji i roli menedżera w organizacji. Czy spotkanie okazało się przydatne? Oczywiście. Potrzebujemy prawdziwych historii o dochodzeniu do sukcesu – słów, że nie zawsze było łatwo, ale że trudności udało się pokonać. Takie spotkania są inspirujące. Mam nadzieję, że nasze forum właśnie takie było. Często niepotrzebnie obawiamy się opowiadania o swoich sukcesach, a przecież dobrze działająca firma, nowoczesne rozwiązania czy innowacyjne wdrożenia powinny napawać nas dumą.

Pani aktywność zawodowa związana jest od początku z funduszami unijnymi. Bez tego wsparcia polska gospodarka nie byłaby w stanie osiągnąć tak wiele. Czy perspektywa unijna, która właśnie się kończy, również spełniła nasze oczekiwania? I co dalej z funduszami?

Rzeczywiście funduszami unijnymi zajmuję się od ponad 20 lat. Z przyjemnością obserwuję, w jaki sposób wpływają na polską gospodarkę. Ślady unijnego wsparcia możemy odnaleźć na każdym kroku. Przedsiębiorcy i ich pomysły nas nie zawiodły. Projekty składane w konkursach w perspektywie 2014-2020 odznaczały się wysoką innowacyjnością. To konkurencyjne produkty i usługi, które mają swoje miejsce na rynku, a przede wszystkim są przydatne dla społeczeństwa. Cechuje je świadomość problemów, które dotyczą naszej planety, oraz tych, które dotykają nas lokalnie. Pomysły na wykorzystanie środków unijnych są niezliczone i wciąż bardzo potrzebne.

Obecna perspektywa to również wielomilionowe wsparcie infrastrukturalne dla miast z Polski Wschodniej. Realizacja dużych inwestycji wspierających rozwój nowoczesnej infrastruktury transportowej przyczyniła się do poprawy stanu środowiska i życia mieszkańców. Nie możemy nie wspomnieć o naszych działaniach skierowanych do firm, które chciały wyjść na rynki zagraniczne. Wsparcie z programów, które prowadzimy, pozwoliło m.in. wypromować wiele polskich marek produktowych. Skala zainteresowania rodzimych firm tego typu ofertą jest bardzo duża. Wiemy, że dzięki niej polscy przedsiębiorcy stają się bardziej konkurencyjni i atrakcyjni, a przez to napędzają naszą gospodarkę. Zarys nowych programów będzie spójny z wytycznymi Komisji Europejskiej w zakresie priorytetowych obszarów inwestycyjnych na lata 2021–2027 określonych w „Sprawozdaniu krajowym – Polska 2019”. W dokumencie zwrócono uwagę na wzrost konkurencyjności i umiędzynarodowienia polskich firm oraz rozwój kadr. To kwestie, które zawsze były dla nas bardzo istotne i zgodne z naszymi obserwacjami dotyczącymi potrzeb przedsiębiorstw. Będziemy kontynuować wsparcie MŚP w obszarach, które już tradycyjnie kojarzą się z naszą działalnością. Nadal musimy dbać o rozwój potencjału innowacyjnego naszych firm, m.in. poprzez projekty wspierające generowanie innowacyjnych pomysłów, współpracę nauki z biznesem oraz rozwój start-upów. Warto, by znalazły się w nowych programach. Chcielibyśmy także, aby w latach 2021–2027 mocniej zaakcentowane było wsparcie publiczne dla klastrów.

PARP „od zawsze” stawia na edukację przedsiębiorców, ma wiele programów dedykowanych właśnie tej aktywności. Na jakie szczególnie warto obecnie zwrócić uwagę? Co może być przydatne w sytuacji kryzysu COVID-19 i czasu, który miejmy nadzieję już wkrótce nastąpi, czyli odbudowy wielu branż i sektorów?

Wiedząc, że w tym czasie przedsiębiorcy oczekują stabilności i wsparcia, włożyliśmy dużo wysiłku, żeby zmienić swoje procesy oraz dostosować ofertę do potrzeb klientów. Uważnie przyglądamy się sytuacji gospodarczej i następstwom pandemii. Mamy świadomość, że wielu przedsiębiorców z sektora MŚP odczuje dotkliwie skutki obecnego kryzysu gospodarczego. Dzięki rozmowom z przedstawicielami branż wiemy, że pandemia postawiła przedsiębiorców w sytuacji, która wymaga wielu zmian w prowadzonych biznesach – stosowanych narzędziach i modelach biznesowych. Dlatego wspólnie z Sektorowymi Radami ds. Kompetencji, Ministerstwem Rozwoju, Pracy i Technologii oraz Ministerstwem Funduszy i Polityki Regionalnej zdiagnozowaliśmy najpilniejsze potrzeby poszczególnych branż W efekcie powstała oferta specjalnych szkoleń i doradztwa – „Kompetencje dla sektorów – zadanie COVID-19”. Ich wspólnym mianownikiem są zagadnienia związane z efektywną pracą zdalną i zarządzaniem kryzysowym. Wiele szkoleń poświęconych jest również odpowiedniemu korzystaniu z dostępnych technologii. Według nas kluczowym obszarem w obliczu walki z kryzysem jest wparcie kadry menedżerskiej, której decyzje bezpośrednio warunkują przetrwanie i rozwój firm. Mając to na uwadze, kontynuujemy program „Akademia Menedżera MŚP”, którego celem jest poprawa standardów zarządzania przedsiębiorstwem, w tym zasobami ludzkimi. Przygotowujemy się do kolejnej edycji Akademii Menedżera Innowacji – programu, do którego zapraszamy zespoły pracowników z firm przygotowujących się do wdrożenia innowacyjnych rozwiązań i chcących skorzystać ze wsparcia doradców, mentorów, a także zdobyć wiedzę na temat zarządzania procesem innowacyjnym. Wsparcie oferowane w ramach „Systemu wczesnego ostrzegania MŚP w okresowych trudnościach” czy programu „Nowy start” może pomóc zniwelować negatywne skutki pandemii i odbudować pewność siebie w realizacji nowych wyzwań przedsiębiorcom doświadczającym okresowych trudności. Cieszy to, że nasza oferta spotyka się z bardzo dobrym odbiorem. Mimo pandemii wiele działań prowadzonych przez PARP bije rekordy popularności. Tak jak nasza „Akademia PARP” platforma e-learningowa z bezpłatnymi kursami on-line z takich obszarów jak: finanse, marketing, prawo czy zarządzanie – aktualizowane wraz ze zmianami, których jesteśmy świadkami.

Często HR, czyli zarządzanie ludźmi w organizacji, postrzegane jest jako to mniej istotne, tzw. miękkie zarządzanie, w którym dominują kobiety. Jak bardzo pani zdaniem może się teraz zmienić to podejście? Gospodarka potrzebować przecież będzie nowych liderów, którzy swoją rolę widzą nie tylko przez pryzmat uzyskiwania świetnych wyników finansowych. W czym PARP może tu być pomocna?

Myślę, że zupełnie nieoczekiwanie pandemia podniosła rangę kompetencji w zarządzaniu ludźmi. Firmy, które mają menedżerów potrafiących zarządzać w sytuacjach kryzysowych, przygotować pracowników do zmiany i przeprowadzić przez ten trudny proces, stoją dziś na wygranej pozycji. Obecnie umiejętność miękkiego zarządzania jest bardzo pożądana. Natomiast myśląc o biznesie, coraz trudniej mówić o obszarach typowo kobiecych. Zmiany można zobaczyć przez pryzmat postaw przedsiębiorczych Polaków. W ostatnim międzynarodowym badaniu „Global Entrepreneurship Monitor”, w którego powstanie zaangażowana jest również PARP, udział Polek i Polaków dostrzegających szanse biznesowe w swoim otoczeniu jest niemal identyczny (88 proc. dla mężczyzn i 87 proc. dla kobiet). Wzrasta też zaangażowanie pań w biznes. Luka płci obliczona jako różnica między odsetkiem młodych firm prowadzonych przez kobiety i mężczyzn osiągnęła w 2019 r. historycznie niski wynik na poziomie 0,6 proc. – z niewielką korzyścią dla mężczyzn. Jeszcze w 2018 r. było to 1,6 proc., a w 2016 r. – 4,4 proc. Nasze wyniki znajdują potwierdzenie w innych badaniach. W ostatniej edycji rankingu Mastercard Index of Women Entrepreneurs (MIWE) Polska awansowała na 5. miejsce pod względem warunków do prowadzenia biznesu przez kobiety (z pozycji 16. w 2019 r.). To się nie bierze znikąd. Mamy w Polsce świetne organizacje wspierające przedsiębiorcze kobiety. My też akcentujemy to w naszych programach. W tym roku przeprowadziliśmy konkurs „Schemat małych grantów dla kobiet” finansowany z funduszy norweskich, który dotyczy rozwoju firm przez innowacje. Inicjatywa cieszyła się ogromnym zainteresowaniem. Jestem bardzo ciekawa tych projektów. Po ich realizacji zamierzamy promować rozwojowe firmy prowadzone przez kobiety. Z badań wiemy, że opinia publiczna chciałaby wiedzieć więcej o tym, co się w Polsce biznesowo udaje i kim są innowatorzy, którzy stoją za tymi sukcesami.

Natomiast rzeczywiście działy HR mają w obecnych czasach bardzo dużo wyzwań związanych z narzędziami i wiedzą na temat tego, jak pracować, zarządzać i motywować pracowników na odległość – jak stworzyć środowisko pracy na miarę tych trudnych czasów (w wymiarze technologicznym i społecznym), uwzględniające problematykę przekwalifikowania pracowników, rozwój nowych umiejętności oraz skuteczną współpracę w zespołach zróżnicowanych kompetencyjnie i wiekowo. To są dziś kluczowe potrzeby w wielu branżach. To odpowiedzialność i kobiet, i mężczyzn. Do tej problematyki nawiązują wspomniane przeze mnie konkursy „Kompetencje dla sektorów”. Jednocześnie wciąż pracujemy nad programami odpowiadającymi na te wyzwania w perspektywie 2021–2027.

Rozmawiała Grażyna Raszkowska, Gazeta Prawna

W nowej sytuacji menedżerowie muszą się wykazać nie tylko elastycznością czy odpowiedzialnością, lecz także dużym zaufaniem wobec swoich podwładnych.

Kryzys wywołany pandemią wprowadza nieodwracalne zmiany w gospodarce i przyśpiesza procesy widoczne już wcześniej, również w sektorze finansowo-bankowym. W kontekście rynku pracy najbardziej rozpoznawalnymi są: praca zdalna zamiast tradycyjnej obecności w biurach oraz automatyzacja wielu działań. Konsekwencją – konieczność dostosowywania sposobów zarządzania do nowej sytuacji, na co wskazują analizy doświadczonych menedżerów czy szkoleniowców. Od tempa opanowywania pandemii zależy poziom strat w globalnej i krajowej gospodarce. Wciąż pozostaje wiele znaków zapytania co do ostatecznego pocovidowego krajobrazu. Przemiany zachodzące w sektorze bankowym opisane zostały m.in. przez Iwonę Galbierz-Sztrauch, partnera w Dziale Usług Doradczych dla Sektora Finansowego w KPMG w Polsce, w opracowaniu „Sześć trendów kształtujących przyszłość sektora bankowego” (prezentowaliśmy ten raport w „GB” nr 11/2020, str. 72–75). Jeden z nich podkreśla, że nowe sposoby pracy stają się normą. „Obecna wiedza i doświadczenia wskazują, że nie będzie pośpiechu z całkowitym powrotem pracowników do biur, a docelowo w modelu hybrydowym utrzyma się znacznie wyższy poziom pracy zdalnej niż przed kryzysem. […] Szerzej będzie wykorzystywana automatyzacja. Zmianie ulegną wymagane umiejętności przywódcze i zarządcze. Przy rzadszej fizycznej bliskości zarządzanych zespołów i mniejszej liczbie bezpośrednich interakcji liderzy mogą potrzebować nowych rodzajów umiejętności, aby zdalnie motywować członków zespołu. Kluczowe będą tu inwestycje w odpowiednie wsparcie i szkolenia”.

Menedżer na odległość

Nowe sposoby pracy stają się normą – praca zdalna na pewno zostanie, dyskutowany będzie natomiast w poszczególnych firmach, w tym tych z sektora finansowego, jej zakres. Z nowym modelem działania wiążą się nowe umiejętności zarządcze liderów na właściwie wszystkich poziomach. To nie kolejna teoria ani moda, ale konieczność zmian w podejściu do przywództwa. Tę zmianę sytuacji potwierdza Marzena Budziszewska-Pettyn, dyrektor personalny na Region Europy Środkowo-Wschodniej w firmie De Lage Landen Leasing Polska, menedżer z ponad 20-letnim doświadczeniem w dziedzinie Human Resource Management. – Zmiany zachodzą na naszych oczach, z dnia na dzień, bo oczekiwania wobec liderów są inne – nie wystarczają już dotychczasowe umiejętności, np. to, że ktoś jest dobrym strategiem, ma charyzmę czy jest nastawiony na osiąganie celów. To za mało. Jestem przekonana, że to, co do tej pory było „pobożnym życzeniem” wszystkich HR-owców – dobrostan pracowników (ang. well being) – obecnie staje się koniecznością. Bez dbałości o zdrowie psychiczne załogi i współpracowników niczego nie osiągniemy. Dlatego lider, po pierwsze, musi się wykazać empatią oraz inteligencją emocjonalną: to naprawdę jest kluczowe – podkreśla w rozmowie z „Gazetą Bankową” Marzena Budziszewska-Pettyn. Praca na odległość ma swoje niezaprzeczalne zalety, ale oznacza także, że w domach pracuje się z dziećmi, które nie chodzą do szkoły czy przedszkola, być może ktoś z domowników się rozchorował, przebywa na kwarantannie lub właśnie traci pracę albo źródło utrzymania. To wszystko dzieje się w tym samym „miejscu pracy”, czyli w domu. Dlatego umiejętności miękkie w zarządzaniu (soft skills) są teraz tak istotne. – Zmieniają się też priorytety – ogromną rolę odgrywa elastyczność w podejściu do zadań, zrozumienie sytuacji współpracownika czy partnera w biznesie. Poza tym trzeba pamiętać, że prezesi, dyrektorzy, kierownicy, menedżerowie borykają się dokładnie z tymi samymi problemami, co ich podwładni. Odczuwają taką samą niepewność, a do tego są odpowiedzialni za wyniki i pracę organizacji. Potrzebują wsparcia i szukają nowej wiedzy – mówi ekspertka. I dodaje: – Prezes na ekranie komputera nie jest już niedostępnym szefem w gabinecie, tylko takim samym uczestnikiem spotkania – zaprasza do swojego domu i przyjmuje zaproszenie od innych. To zdecydowanie zmienia podejście do hierarchicznych układów. Pandemia koronawirusa wymusiła natychmiastowe, błyskawiczne działania. – Nasza firma funkcjonująca w sektorze finansowym musiała przejść na poziom zdalny i wprowadzić zmiany dotyczące np. operacji finansowych, bezpiecznego zarządzania dokumentami, kontaktami z klientami, dosłownie w ciągu 24 godzin. I w takiej sytuacji jak my znalazło się wiele firm z branży usług finansowych oraz bankowych.

Zmiana modelu pracy

Marzena Budziszewska-Pettyn wskazuje, że w firmie, w której pełni funkcję dyrektora personalnego, prowadzone są regularne badania satysfakcji pracowników. Wynika z nich, że najbardziej pożądanym modelem pracy byłby model hybrydowy – łączenie pracy zdalnej ze stacjonarną na równych zasadach, np. pracy zmianowej, tak by wszyscy w jednym czasie, ze względów bezpieczeństwa, nie byli obecni w firmie. Z ankiet wynika także, że zmieniła się ocena równowagi pomiędzy życiem osobistym a zawodowym. – Wielu menedżerów pracuje teraz dłużej, a jednak są oni, jak i pracownicy liniowi, bardziej zadowoleni i lepiej oceniają równowagę pomiędzy życiem zawodowym a osobistym. Szefowie szybko muszą się nauczyć takiego modelu komunikacji, by przestrzegać rozróżniania wątków: spraw prywatnych od służbowych, aby nie łączyć ich np. w czasie jednej rozmowy czy spotkania przy komputerze. To ważna umiejętność w kontaktowaniu się.

I sprawa być może najistotniejsza – zmiana modelu pracy nie może wpływać na jej jakość. Dlatego menedżerowie rozliczają pracowników z osiągniętych wyników i efektów, a nie z tego, ile godzin i w jaki sposób spędzili, by wykonać zadanie. – Zarządzam międzynarodowym zespołem w globalnej firmie, w której korzystamy z wielu nowoczesnych narzędzi komunikacji. Pracownicy też muszą się do nich przyzwyczajać i po prostu je polubić. Kompetencje cyfrowe stają się przepustką do pracy zespołowej. Praca z domu wymaga też samodyscypliny i dobrego zorganizowania czasu zarówno przełożonych, jak i podwładnych – wyjaśnia ekspertka.

Biura w nowej roli

Zwraca też uwagę, że przestrzenie biurowe przestaną być potrzebne w takim wymiarze, jak to było do tej pory, a staną się raczej miejscem spotkań i integracji. Znaczący wpływ na tę sytuację mają nie tylko względy bezpieczeństwa i ochrona przed COVID-19, lecz również procesy przyśpieszonej automatyzacji, dzięki którym wiele zadań wykonywanych jest bez stałej koniecznej obecności pracowników w przestrzeni biurowej. O konieczności zmiany podejścia do firmowych nieruchomości mówiła także wspominana wyżej analiza KPMG. „Zatrudnieni będą pracować w większym stopniu cyfrowo i zespołowo, podobnie jak klienci, którzy będą korzystać z większej liczby cyfrowych interakcji z bankami. To z kolei oznacza konieczność ponownej oceny celu i wykorzystania posiadanych oraz wynajmowanych nieruchomości”. Zmianie powinny ulec też oceny okresowe pracowników, które mają być częstsze, przystosowane do zmiennej rzeczywistości. Wiąże się to również z motywacją finansową i gratyfikacjami.

Strategia przepływu informacji

Praca zdalna z różnym nasileniem była obecna także przed pandemią, np. część międzynarodowych firm doradczych wprowadzała ją regularnie w określonym dniu tygodnia – jednak zarządzanie wiązało się z fizyczną obecnością w określonym miejscu. Teraz sytuacja ulega zmianie, o czym mówi Jolanta Nowak-Jurczyńska, trener biznesu z 30-letnim doświadczeniem, w tym w branży bankowo-finansowej, prezes zarządu firmy szkoleniowo-doradczej Streams Polska. – Jeszcze niedawno nikt nie przypuszczał, że nie tylko praca, lecz i zarządzanie pracownikami będzie się odbywać w formie zdalnej. To rozwiązanie się opłaciło i wiele przedsiębiorstw udało się uratować przed upadkiem. W nowej sytuacji menedżerowie muszą się wykazać nie tylko elastycznością czy odpowiedzialnością, lecz i dużym zaufaniem wobec swoich podwładnych.

Żeby dobrze zdalnie zarządzać personelem, należy rozbudować kanały informacyjne w firmie, czyli oprócz telefonów i maili trzeba wdrożyć firmowy czat oraz wideo konferencje. W obecnej sytuacji przepływ informacji w zespole i między poszczególnymi działami w firmie jest najważniejszy – mówi „Gazecie Bankowej” Jolanta Nowak-Jurczyńska.

Wskazuje także na najczęściej pojawiające się w trakcie szkoleń dla menedżerów pytania związane z zarządzaniem ludźmi w trybie zdalnym: – jak ma wyglądać przepływ informacji? – jak weryfikować postępy zleconych zadań? – jak motywować pracowników i zadbać o ich roz wój? Podczas pracy zdalnej kluczową rolę odgrywa motywacja. – Zadaniem menedżera jest regularne podsumowywanie etapów realizacji zadań, rozliczanie z efektów pracy oraz nagradzanie za terminowe wykonanie zadań. W takiej najprostszej formie może to być e-mail podsumowujący dzień z uwzględnieniem wysiłku tych osób, które bez zarzutu wykonywały swoje obowiązki – podkreśla Jolanta Nowak-Jurczyńska. Raport KPMG na temat trendów w bankowości w odniesieniu do pracowników wskazuje: „Kultura organizacyjna, zatrudnianie nowych pracowników, szkolenia, podnoszenie umiejętności i przyciąganie nowych talentów – wraz z implikacjami wynikającymi z ograniczonej globalnej mobilności i wyższego poziomu pracy zdalnej – muszą być uwzględnione przez banki w ich planach rozwoju i adekwatnie dostosowane”.

Grażyna Raszkowska, Gazeta Prawna

Koniec roku 2020 przyniósł zmiany w kodeksie pracy w zakresie wykroczeń i kar. Zmiany te uderzają w nieuczciwych pracodawców, którzy popełniają wykroczenia nie tylko przeciwko prawom pracownika, ale również a raczej zwłaszcza w przypadku wypłaty wynagrodzenia dłużnikowi ponad wysokość kwoty wolnej, zatrudnieniu dłużnika alimentacyjnego bez umowy czy też w przypadku braku potwierdzenia na piśmie umowy przed dopuszczeniem takiej osoby do pracy.

Nowelizacja kodeksu pracy w przedmiocie kar ma za zadanie przede wszystkim usprawnić egzekucję świadczeń alimentacyjnych i tym samym poprawić ściągalność tego rodzaju zobowiązań. W jej myśl, każdy pracodawca zatrudniający dłużnika alimentacyjnego bez umowy naraża się na karę w wysokości od 15 tys. do 45 tys. złotych, podczas gdy do tej pory górną granicą było 30 tys. zł. Wysokość kary jest taka sama jeśli pracodawca wypłaci kwotę wyższą niż kwota wolna, tym samym nie dokonując potrącenia na potrzeby świadczeń egzekwowanych tytułem. Taka sama wysokość kary przewidziana jest dla pracodawcy, który dopuści dłużnika alimentacyjnego do pracy przed pisemnym potwierdzeniem jej warunków. Wszystkie te sytuacje prowadzą bowiem do wsparcia dłużnika w uchylaniu się od spełnienia obowiązku alimentacyjnego. Kluczowe jest tutaj wskazanie, że kary te obejmują egzekucję nie tylko świadczeń alimentacyjnych, ale również egzekucji dotyczących należności budżetu państwa powstałych z tytułu świadczeń wypłacanych w przypadku bezskuteczności egzekucji alimentów. Przepis jednoznacznie wskazuje, że kary mają zastosowanie w przypadku, kiedy zaległość dotycząca tych świadczeń przekracza okres 3 miesięcy.

Pracodawca narażony jest na powyższą karę, również w sytuacji, w której zatai wysokość wynagrodzenia pracownika, a tym samym utrudni czy też uniemożliwi skuteczną egzekucję. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na obowiązek współpracy pracodawcy z organami egzekucyjnymi, w ramach i zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. Każdy pracodawca powinien przedstawić wymagane informacje – po weryfikacji podstawy i zakresu żądania – spełnić je we wskazanym zakresie w sposób rzetelny i zgodny ze stanem faktycznym. Problemem jednak jest kwestia niewiedzy pracodawcy i nieznajomości sytuacji dłużnika, kiedy ten nie przedstawia poprzedniego świadectwa pracy, z którego wynika takowe zajęcie lub nie przyzna się do posiadanego zajęcia. Pracodawca nie ma w takim przypadku wiedzy – przynajmniej przez okres czasu do otrzymania oficjalnego pisma o prowadzonej egzekucji – o konieczności dokonywania potrąceń.

Weryfikacją prawidłowości dokonywanych potrąceń na rzecz zobowiązań alimentacyjnych zajmuje się Inspekcja Pracy. Jest również organem uprawnionym do występowania w roli oskarżającego przed sądem karnym. W przypadku, kiedy inspektor pracy zidentyfikuje popełnienie takich wykroczeń ma prawo nałożyć na pracodawcę mandat do wysokości 5 tys. złotych, jednak kierując sprawę do Sądu naraża go na karę znacznie wyższą, bowiem do kwoty 45 tys. zł.

 Adriana Głuchowska, ekspert w zakresie prawa pracy i RODO

W związku z wprowadzeniem obsługi procesów elektronicznych przy uzyskiwaniu zezwoleń na pracę typ A oraz oświadczeń o powierzeniu wykonywania pracy cudzoziemcowi dla obywateli Armenii, Białorusi, Gruzji, Mołdawii, Rosji lub Ukrainy, zaczęły zostawać wydawane dokumenty w formie elektronicznej, opatrzone podpisem elektronicznym osoby upoważnionej.

Wydawanie dokumentów w firmie elektronicznej zapewnia standaryzację, usystematyzowanie i koordynację przepływu korespondencji między organami administracji, a wnioskodawcami. Pozwala także łatwiej zarządzać dystrybucją dokumentów oraz informacji z uwzględnieniem czynnika czasu.

Szybszy dostęp do dokumentów, łatwy dostęp do nich, czy monitoring ich aktualnego statusu, to jedne najważniejszych zalet wdrożonych rozwiązań. Szczególnie istotny w dzisiejszych czasach jest także wysoki poziom bezpieczeństwa informacji oraz możliwość pracy zdalnej na znajdujących się w systemie dokumentach.

Zgodnie z informacją opublikowaną przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej: ,,w postępowaniu przed konsulem są akceptowane tylko oryginały dokumentów, w tym oświadczenia sporządzone w formie tradycyjnej, jak i w postaci dokumentu elektronicznego opatrzonego podpisem elektronicznym”.

Natomiast zgodnie z informacją przekazaną przez Państwową Inspekcję Pracy oraz Straż Graniczną, nie ma przeciwwskazań, aby do celów kontroli przedstawiono oświadczenie o powierzeniu wykonywania pracy cudzoziemcowi w formie dokumentu elektronicznego lub wydruku takiego dokumentu.

Karolina Chrzanowska, ekspert w zakresie legalizacji pracy i pobytu cudzoziemców

 W związku z obecną sytuacją epidemiologiczną, weszły w życie zmiany w prawie, które rozszerzyły rozwiązania dla cudzoziemców w Polsce.

W świetle przepisów, podczas oczekiwania na decyzję i kartę pobytu cudzoziemiec przebywa legalnie w Polsce, nawet jeśli jego dotychczasowa karta pobytu lub wiza straciła ważność. Jednak po upływie aktualnie posiadanej wizy lub karty pobytu cudzoziemiec nie może podróżować do czasu wydania nowej karty pobytu. Jeśli wyjedzie z Polski będzie mógł wjechać ponownie dopiero po uzyskaniu wizy w Konsulacie u siebie w kraju. Wniosek o wydanie karty pobytu musi być złożony najpóźniej w ostatnim dniu legalnego pobytu cudzoziemca w Polsce. Jeśli cudzoziemiec ma dokument legalizujący pracę oraz pieczątkę w paszporcie, może pracować w trakcie oczekiwania na kartę. Wydana decyzja pobytowa nie jest dokumentem uprawniającym do podróży zagranicznych, dokumentem, który uprawnia do podróżowania jest plastikowa karta pobytu wraz z ważnym paszportem.

Obowiązujące obecnie przepisy umożliwiają legalne pozostanie w kraju osobom, które chcą realizować dotychczasowy cel pobytu lub nie mogą opuścić Polski w związku z rozprzestrzenianiem się wirusa SARS-CoV-2.

Do upływu 30-go dnia następującego po dniu odwołania tego ze stanów, który obowiązywał jako ostatni (stanu zagrożenia epidemicznego lub stanu epidemii) przedłużeniu ulegają:

• legalny pobyt cudzoziemców, który skończyłby się w okresie stanu zagrożenia epidemicznego lub stanu epidemii,
• okresy ważności kart pobytu, tymczasowych zaświadczeń tożsamości cudzoziemca, polskich dokumentów tożsamości cudzoziemca, dokumentów „zgoda na pobyt tolerowany” oraz dokumentów wydawanych na czas określony obywatelom państw członkowskich UE, Europejskiego Porozumienia o Wolnym Handlu (EFTA), Konfederacji Szwajcarskiej i przebywających z nimi członków rodzin,
• terminy na składanie wniosków o legalizację pobytu,
• ważność już wydanych zezwoleń na pracę, zezwoleń na pracę sezonową oraz oświadczeń o powierzeniu wykonywania pracy cudzoziemcowi.

Karolina Chrzanowska, ekspert w zakresie legalizacji pracy i pobytu cudzoziemców

W ofercie kursów kadrowo-płacowych orgaznizowanych przez BDO Academy znajdą Państwo kursy organizowane na różnych poziomach zaawansowania i dające możliwość zapoznania się z teoretycznymi jak i praktycznymi aspektami pracy w działach kadrowo-płacowych w kontekście prawa pracy oraz naliczania wynagrodzeń.

Kursy od podstaw, kierujemy do osób zainteresowanych zdobyciem nowych kwalifikacji, do osób     zainteresowanych podjęciem pracy w działach kadrowo-płacowych, pracowników biur rachunkowych, jak również osób pracujących w innych działach, np.: finansowo-księgowych, które chciałyby rozszerzyć swoją wiedzę. Celem kursów jest praktyczne omówienie zagadnień związanych z prawem pracy jak i praktyczne omówienie zagadnień zawiązanych z rozliczaniem wynagrodzeń pracowników w sytuacjach oczywistych i wątpliwych. Celem kształcenia jest teoretyczne i praktyczne przygotowanie absolwenta do podjęcia pracy na stanowisku

• pracownik do spraw osobowych - kod zawodu 441501
• pracownik obsługi płacowej - kod zawodu 431301

Kolejny etap rozwoju pracowników działów kadrowo-płacowych to warsztaty dla zaawansowanych, których głównym celem jest zapoznanie w sposób interaktywny i warsztatowy, z zaawansowanymi zagadnieniami prawa pracy, naliczania wynagrodzeń oraz ubezpieczeń społecznych niezbędnych w codziennej pracy specjalistów ds. kadr i płac.

Kurs pozwala na zdobycie kwalifikacji w obrębie zawodów:

• specjalista do spraw kadr - kod zawodu 242307
• specjalista do spraw wynagrodzeń - kod zawodu 242310

Absolwenci naszych kursów otrzymują zaświadczenia o ukończenia kursu wystawione na druku MEN, wydane na podstawie rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dnia 19 marca 2019 r. w sprawie kształcenia ustawicznego w formach pozaszkolnych

Szkolenia online

Równo rok temu, podczas jednego z wywiadów, którego udzielałam po konferencji Kurs na HR, zapytano mnie czy Polskę czeka kryzys gospodarczy i czy firmy są na niego przygotowane. Moja odpowiedź wtedy była taka, że kryzys ma to do siebie, że przychodzi nagle, a polskie firmy nie mają planu jak sobie z takowym poradzić, tylko reagują na bieżąco. Są kryzysy które można przewidywać i strategia firmy powinna je zakładać. Dobrze zorganizowane firmy wprowadzają rozwiązania nowoczesne i nawet nietypowe w czasach wzrastającej gospodarki, stąd pewne zawirowania nie są im straszne, a inni rękami i nogami trzymają się tego, co jest im dobrze znane i bycie elastycznym stanowi duży problem. Właśnie przywiązanie do utartych schematów i brak planowania strategicznego to gwoździe do trumny przedsiębiorstwa.

Jak to się ma do wyzwań stawianych przed HR- a tak, że to właśnie te działy borykają się teraz z niedoborami personalnymi, niezadowolonymi pracownikami i muszą się tłumaczyć z absurdalnych decyzji podjętych przez zarządy. Gwałtowne ruchy to najgorsza rzecz dla firmy- zawsze to podkreślam liczą się zdecydowane decyzje, ale nie gwałtowne i emocjonalne. Czasem taka decyzja o zwolnieniu znacznej części personelu może być kuriozalna w skutkach, bo drugie tyle możemy stracić przez dobrowolne odejścia pracowników z firmy, która stwarza wrażenie upadającej. Również tłumaczenie pracownikom, że wszelkie premie są wstrzymane i są redukcje części etatów, bo są ciężkie czasy nie pomaga działom HR w budowaniu dobrego wizerunku firmy, szczególnie gdy ta paradoksalnie zwiększyła obroty i wymaga jeszcze więcej od pracowników.

Działy HR zatem, to w tej chwili zapracowane osoby, które musiały pomóc w czasie wirusa w transformacji na przejście pracowników online, musiały rozmawiać, dawać wsparcie i pocieszać i teraz również są odpowiedzialne za zapewnienie bezpieczeństwa, już po powrocie do biur. Wiele przedsiębiorstw zrezygnowało ze starego modelu pracy- ich biura stoją nadal puste, a pracownicy pracują zdalnie, właściciele chwalą nowy system pracy, chwalą zdolności adaptacyjne pracowników i jednocześnie nie mają pojęcia z czym to się wiąże dalej.

Nowych ryzyk jest wiele i to działy HR będą musiały je przewidzieć. Nowa organizacja pracy, to nie tylko wstawienie ludzi z przed biura za domowy stół kuchenny, to również, nowe zasady, nowa komunikacja. Pierwsze poruszenie związane z kupowaniem biurek do domu w lęku, by nie stracić pracy, mamy za sobą i pojawiają się nowe pytania- czy pracodawca zrefunduje mój zakup, czy pracodawca w myśl przepisów o „nieuzasadnionym wzbogaceniu” zyskuje, bo nie ma opłat za prąd, wodę, Internet- pojawiają się z tego tytułu roszczenia finansowe do pracodawców. HR przy współpracy z zarządami, prawnikami i pracownikami, powinien przyjrzeć się obecnym regulaminom pracy, by uwzględnić właśnie możliwe roszczenia i określić owe nowe zasady pracy. Innym tematem są ryzyka związane z wypadkowością– bo czy jeżeli pracownik poślizgnie się w domu i złamie nogę to jest to wypadek w pracy? Lub gdy poparzy się olejem, podczas smażenia kotletów, to czy jest to wypadek przy pracy? To są zagadnienia nad którymi należy się skupić, by z jednej strony zabezpieczyć pracowników, a z drugiej strony pracodawców.

Przez to, że pracujemy z domu nasi pracodawcy mają poczucie, że pracownik jest w ciągłej dyspozycji i dzień pracy się wydłużył z 8 godzin do 12 godzin pracy, co nie jest komfortowe dla pracowników i również zaczyna budzić opór. Zwarzywszy na fakt, że mamy za sobą rozluźnienie wakacyjne warto również na ten aspekt intensywności pracy zwrócić uwagę.

Z jednej strony w tej tematyce kluczowa jest współpraca działów HR z kierownikami, którzy muszą tym bardziej wykształcić w sobie jeszcze więcej kompetencji miękkich i organizacyjnych, a z drugiej strony HR powinien wspomóc personel w odzyskaniu Work Life Balance. Można to robić różnymi sposobami- zarówno przez spotkania online w luźnej, towarzyskiej formule, by podtrzymać aspekt podtrzymywania relacji w pracy, jak również przez udostępnienie pracownikom odskoczni od zwariowanego świata. Coraz więcej firm interesuje się zajęciami z mindfullness, czy też treningami online z trenerem personalnym by rozładować napięcie.

Z wyżej poruszaną tematyką organizacyjną wiąże się również zagadnienie kluczowe w całym zamieszaniu pandemicznym, czyli bezpieczeństwo. To właśnie z powodu bezpieczeństwa przeszliśmy lock down gospodarczy i to właśnie ono jest teraz priorytetem. Ma ono kilka wymiarów, bo chodzi tu o bezpieczeństwo zdrowotne, ale również finansowe.

W pierwszej kolejności zajmę się owym tematem zdrowotnym- aby wrócić bezpiecznie do pracy powinny być wprowadzone odpowiednie procedury, jedną z nich jest stosowanie wirusobójczych urządzeń do dezynfekcji pomieszczeń i powietrza, takich jak lampy UV-C. Warto tu wybrać polskiego producenta, który zaproponuje serwis i wsparcie przy doborze urządzeń. Warto byśmy zwrócili uwagę, by nasze procedury nie były fikcyjne, bo spotykam się z sytuacjami w firmach, że np. można do zakładu wejść tylko do godz 8.00, a potem już jest całkowity zakaz. Zastanawiam się, czy po godz 8.00 to wirus jest bardziej drapieżny i zjadliwy, że należy aż tak drastycznie ograniczyć komunikację, czy też jest to metoda ograniczania spóźnień wśród pracowników lub też elastyczności godzin pracy personelu pod płaszczykiem działania antywirusowego. Pamiętajmy również, że jeżeli nie ma w pomieszczeniach żadnych urządzeń dezynfekujących powietrze, a spotykamy się w większym gronie, to by jednak zachęcać do zakładania maseczek, a nie do ich zdejmowania. Ostatnio usłyszałam od jednego z dyrektorów, że nakazuje ściąganie maseczek na zebraniach, bo nie wie, czy pod nimi ktoś nie robi głupich min- cóż jeśli chcemy by było bezpiecznie to bądźmy poważni i pamiętajmy, że przykład idzie z góry.

Drugi aspekt to bezpieczeństwo finansowe. Rozmawiajmy z naszymi pracownikami, informujmy o sytuacji i zachęcajmy do aktywnego działania na rzecz firmy, ale też nie zapominajmy o ich wynagrodzeniu. Szczera rozmowa, pokazująca perspektywę i cele jest najlepsza, zważywszy na fakt, że nasi pracownicy mają kredyty i rodziny na utrzymaniu.

Podsumowując działy HR mają dużo pracy (jak zawsze) wiąże się to z ponownymi rekrutacjami lub też z takimi nietypowymi sytuacjami jak zwalnianie online. Innym aspektem jest nowa organizacja pracy i komunikacji zatem rola konsultacyjna HR przy decyzjach zarządu jest kluczowa. Ważnym aspektem jest proceduralność i zasady, które trzeba na nowo określić. Kolejny aspekt to bezpieczeństwo. Wszystkie te zagadnienia należy następnie przekuć na działania marketingowe wewnętrzne i zewnętrzne, by nadal budować pozytywny wizerunek pracodawcy lub by go naprawić po prawdopodobnej wtopie wizerunkowej, spowodowanej przez złe decyzje. Zatem w HR wiele wyzwań -trzymam za wszystkich kciuki.

Anna Stachniuk, Strateg biznesowy

Celem procesu rekrutacji i selekcji jest znalezienie najlepszego kandydata. Nie jest to jednak jedyny cel. Sama rozmowa kwalifikacyjna to z reguły pierwszy kontakt rekrutowanego z firmą. Na jej podstawie kandydat wyrabia sobie opinię o potencjalnym pracodawcy – trwałą i trudną do zmiany. Przy obecnym rozwoju mediów społecznościowych odczucia kandydata szybko obiegną rynek pracy. Bez względu na to, czy rekrutowany zostanie pracownikiem naszej firmy czy też nie, warto zrobić na nim dobre wrażenie.

Badania dowodzą, że sposób przeprowadzenia rekrutacji ma wpływ na kształtowanie wizerunku pracodawcy w oczach kandydatów, czyli potencjalnych pracowników. Wielu specjalistów zwraca uwagę na rolę procesu rekrutacji i selekcji w systemie motywacyjnym pracownika. Pojawia się zatem pytanie: na co zwracać uwagę podczas rozmowy kwalifikacyjnej?

Partnerstwo i biznes – ramię w ramię

Rozmowa kwalifikacyjna to dla zdecydowanej większości kandydatów stresujące doświadczenie. Stres utrudnia obiektywizm. W praktyce oznacza to, że pozytywne zachowanie rekrutera będzie odbierane pozytywniej niż w innej sytuacji, podczas gdy jakiekolwiek zachowania negatywne mogą być odbierane jako wrogie, a nawet agresywne. Dlatego dąż do tworzenia partnerskiej i pozytywnej atmosfery od samego początku rozmowy. Przywitaj się z uśmiechem, z imienia i nazwiska, podaj nazwę swojego stanowiska, podziękuj za przybycie, zadaj pytania niezwiązane z rozmową np. o dojazd, pogodę, miniony weekend. Rozmawiasz zdalnie? Świetnie! W dalszym ciągu warto rozpocząć rozmowę od niebiznesowych, rozluźniających tematów.

Na początku…

Pierwsza część rozmowy to z reguły czas na aktywność ze strony rekrutera. Aby uporządkować przebieg spotkania opisz w kilku słowach plan rozmowy – jakie będą poszczególne jej części, ile potrwa spotkanie, kiedy kandydat będzie miał czas na zadawanie pytań. Pytanie „Co Pan wie o naszej firmie?” to już dawno nie te czasy. Firmę przedstawia rekruter. Celem jest zbudowanie wizerunku firmy, jako wartościowego pracodawcy.
Istotnym elementem jest opisanie stanowiska pracy, na które aplikuje kandydat. I tutaj – uwaga. Choć chcemy wzbudzić w kandydacie pozytywne odczucia, opis stanowiska powinien jednak być realny, odzwierciedlać go takim, jaki jest bez koloryzowania czy upiększania. Zatem jeśli praca jest zmianowa, weekendowa, czy wyjazdowa powiedz o tym w czasie spotkania. Lepiej by kandydat zrezygnował z pracy podczas rozmowy niż w czasie okresu próbnego, z powodu rozczarowania.

W trakcie rozmowy zadawaj konkretne pytania. Dąż do maksymalnego poznania kwalifikacji, doświadczenia, postaw i kompetencji kandydata. Są na to sprawdzone metody.
Zostaw czas dla kandydata na pytania z jego strony. Poinformuj o dalszych etapach selekcji i ustal datę przekazania informacji zwrotnej o efektach aktualnie prowadzonej rozmowy.

Wszystko się może zdarzyć

Choć teraz to Ty prowadzisz rozmowę kwalifikacyjną – jesteś właścicielem firmy, dyrektorem działu, czy specjalistą ds. rekrutacji – nigdy nie wiadomo, kiedy spotkasz kandydata z rozmowy w zawodowym lub prywatnym życiu. Tymczasem może za jakiś czas to on będzie rekrutował Ciebie lub od niego będzie zależała decyzja biznesowa, która będzie dotyczyła Twojej firmy lub działu. Potraktuj go zatem tak, jak sam chciałbyś być potraktowany.

A żeby dowiedzieć się, jak skutecznie przeprowadzić cały proces rekrutacji i selekcji, jak poprowadzić rozmowę kwalifikacyjną (stacjonarnie, zdalnie), jak badać kompetencje – zapraszamy na szkolenie z dr Anną Dolot.

dr Anna Dolot,
trener biznesu, ekspert HR w Grupie ATERIMA

Więcej informacji o procesie rekrutacji i selekcji oraz o tym, jak skutecznie poprowadzić rozmowę kwalifikacyjną (stacjonarnie, zdalnie) i zbadać kompetencje kandydata można zdobyć biorąc udział w naszym szkoleniu. Zapraszamy!

Na mocy art. 134 ust. 1 pkt 4 ustawy z dnia 4 października 2018 r. o pracowniczych planach kapitałowych (t.j. Dz. U. z 2020 r. poz. 1342) – dalej u.p.p.k. – w przypadku podmiotów zatrudniających poniżej 20 pracowników przepisy tej ustawy stosuje się od dnia 1 stycznia 2021 r. W grupie tej mieszczą się mikroprzedsiębiorcy, którzy – zgodnie z definicją – zatrudniają poniżej 10 osób. Innymi słowy mikroprzedsiębiorcy powinni obecnie szykować się na wprowadzenie PPK. Jednakże w ich przypadku ustawodawca wprowadził istotne wyłączenie. Zgodnie bowiem z art. 13 ust. 1 pkt 1 u.p.p.k. przepisów ustawy nie stosuje się do mikroprzedsiębiorcy, o którym mowa w art. 7 ust. 1 pkt 1 ustawy z dnia 6 marca 2018 r. - Prawo przedsiębiorców (Dz. U. z 2019 r. poz. 1292 z późn. zm.), jeżeli wszystkie osoby zatrudnione złożą podmiotowi zatrudniającemu deklarację o rezygnacji z PPK (dotyczy to także zleceniobiorców).

W efekcie mikroprzedsiębiorca, u którego nie będzie żadnej osoby chętnej na przystąpienie do PPK, nie będzie musiał zawierać ani umowy o prowadzenie (brak chętnych), ani umowy o zarządzanie (art. 13 ust. 1 pkt 1 u.p.p.k.). Istotne jest jednak, aby sformalizować rezygnację z PPK (złożyć rezygnację).

Przedsiębiorcy więksi niż mikro muszą mieć umowę o zarządzanie, nawet jeśli nie będą mieli ani jednego uczestnika PPK (nie będą wtedy musieli zawierać umów o prowadzenie.

Paweł Ziółkowski, prawnik, publicysta, wykładowca BDO Academy

Póki co do 14 lutego, ale niemal na pewno dłużej, będą obowiązywały przepisy rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 21 grudnia 2020 r. w sprawie ustanowienia określonych ograniczeń, nakazów i zakazów w związku z wystąpieniem stanu epidemii (Dz. U. poz. 2316 z późn. zm.) – dalej r.s.u.o.o.
Zgodnie z § 10 ust. 2 r.s.u.o.o. do dnia 17 stycznia 2021 r. prowadzenie usług hotelarskich w rozumieniu art. 3 ust. 1 pkt 8 ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. o usługach hotelarskich oraz usługach pilotów wycieczek i przewodników turystycznych (Dz. U. z 2020 r. poz. 2211) jest dopuszczalne wyłącznie:

1. w zakresie działalności hoteli robotniczych lub hoteli dla pracowników sezonowych (ujętej w Polskiej Klasyfikacji Działalności w podklasie 55.90.Z);
2. dla osób wykonującymi zawód medyczny w rozumieniu art. 2 ust. 1 pkt 2 ustawy z dnia 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej;
3. dla członków załogi statku powietrznego w rozumieniu art. 2 pkt 1 ustawy z dnia 3 lipca 2002 r. - Prawo lotnicze;
4. dla osób wykonujących pracę lub świadczących usługi na statkach lub morskich platformach wydobywczych i wiertniczych, w oparciu o inny stosunek niż marynarska umowa o pracę;
5. dla kierowców wykonujących transport drogowy;
6. dla członków obsady pociągu, o której mowa w § 21 ust. 1 rozporządzenia Ministra Infrastruktury z dnia 18 lipca 2005 r. w sprawie ogólnych warunków prowadzenia ruchu kolejowego i sygnalizacji oraz innych pracowników niezbędnych do wykonywania usług przewozu w ramach transportu kolejowego;
7. dla pracowników zarządcy infrastruktury kolejowej zatrudnionych na stanowiskach bezpośrednio związanych z prowadzeniem i bezpieczeństwem ruchu kolejowego oraz z prowadzeniem określonych rodzajów pojazdów kolejowych, o których mowa w art. 22d ust. 1 ustawy z dnia 28 marca 2003 r. o transporcie kolejowym (Dz. U. z 2020 r. poz. 1043, 1378 i 1778);
8.  dla osób wykonujących czynności zawodowe w zakresie realizacji inwestycji celu publicznego w rozumieniu art. 2 pkt 5 ustawy z dnia 27 marca 2003 r. o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym (Dz. U. z 2020 r. poz. 293, 471, 782, 1086 i 1378) lub realizacji inwestycji dotyczących infrastruktury i sieci telekomunikacyjnych, w tym zapewnienia ciągłości świadczenia usług telekomunikacyjnych, poza miejscem stałego zamieszkania;
9.  dla pracowników podmiotów zapewniających ciągłość działania obiektów infrastruktury krytycznej systemu zaopatrzenia w energię, surowce energetyczne i paliwa;
10. dla pacjentów i ich opiekunów, w celu uzyskania świadczenia opieki zdrowotnej w podmiocie wykonującym działalność leczniczą;
11. dla gości będących funkcjonariuszami albo żołnierzami: Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, Policji, Straży Granicznej, Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego, Agencji Wywiadu, Centralnego Biura Antykorupcyjnego, Służby Wywiadu Wojskowego, Służby Kontrwywiadu Wojskowego, Służby Celno-Skarbowej, Państwowej Straży Pożarnej, Służby Ochrony Państwa, Służby Więziennej, Inspekcji Transportu Drogowego oraz straży ochrony kolei, w związku w wykonywaniem przez nich zadań służbowych;
12. dla osób wykonujących w Rzeczypospolitej Polskiej lub państwie sąsiadującym prace związane z przygotowaniem lub realizacją inwestycji w zakresie terminalu lub inwestycji towarzyszących inwestycji w zakresie terminalu w rozumieniu ustawy z dnia 24 kwietnia 2009 r. o inwestycjach w zakresie terminalu regazyfikacyjnego skroplonego gazu ziemnego w Świnoujściu, strategicznych inwestycji w zakresie sieci przesyłowych w rozumieniu ustawy z dnia 24 lipca 2015 r. o przygotowaniu i realizacji strategicznych inwestycji w zakresie sieci przesyłowych lub strategiczny cli inwestycji w sektorze naftowym w rozumieniu ustawy z dnia 22 lutego 2019 r. o przygotowaniu i realizacji strategicznych inwestycji w sektorze naftowym;
13. dla zawodników, trenerów i członków sztabu szkoleniowego, o których mowa w ust. 15, korzystających z tych usług w czasie zgrupowań lub współzawodnictwa sportowego;
14. dla zdających oraz innych osób uczestniczących w organizowaniu i przeprowadzaniu egzaminu potwierdzającego kwalifikacje w zawodzie lub egzaminu zawodowego;
15. dla pełnomocników procesowych, obrońców i pełnomocników stron, stron postępowania karnego, cywilnego i sądowo - administracyjnego, ich przedstawicieli ustawowych, świadków, biegłych oraz tłumaczy sądowych, w dniu posiedzenia sądu lub przeglądania akt sprawy oraz w dniu poprzedzającym;
16. dla członków misji dyplomatycznych, urzędów konsularnych i przedstawicieli organizacji międzynarodowych oraz członków ich rodzin, a także innych osób będących posiadaczami paszportu dyplomatycznego w związku z wykonywaniem przez nich oficjalnych funkcji;
17.  dla osób realizujących w Rzeczypospolitej Polskiej projekty inwestycyjne, które otrzymały wsparcie na podstawie ustawy z dnia 10 maja 2018 r. o wspieraniu nowych inwestycji (Dz. U. z 2020 r. poz. 1752), uchwały nr 122/2011 Rady Ministrów z dnia 5 lipca 2011 r. w sprawie przyjęcia programu rozwoju pod nazwą "Program wspierania inwestycji o istotnym znaczeniu dla gospodarki polskiej na lata 2011-2030" lub są obsługiwane przez Polską Agencję Inwestycji i Handlu zgodnie z ustawą z dnia 7 lipca 2017 r. o wykonywaniu zadań z zakresu promocji polskiej gospodarki przez Polską Agencję Inwestycji i Handlu Spółka Akcyjna (Dz. U. z 2020 r. poz. 994 i 1422), oraz dla pracowników Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu Spółka Akcyjna w związku z wykonywaniem, poza miejscem stałego zamieszkania, zadań zawodowych związanych z obsługą wskazanych powyżej projektów inwestycyjnych;
18. dla gości będących żołnierzami wojsk sojuszniczych, przebywających czasowo w Rzeczypospolitej Polskiej;
19. dla pracowników cywilnych Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, Policji, Straży Granicznej, Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego, Agencji Wywiadu, Centralnego Biura Antykorupcyjnego, Służby Wywiadu Wojskowego, Służby Kontrwywiadu Wojskowego, Służby Celno-Skarbowej, Państwowej Straży Pożarnej, Służby Ochrony Państwa, Służby Więziennej, Inspekcji Transportu Drogowego oraz straży ochrony kolei, w związku z wykonywaniem, poza miejscem stałego zamieszkania, zadań zawodowych;
20. w zakresie działalności Domu Poselskiego dla osób uprawnionych do zakwaterowania na podstawie przepisów wydanych w związku z art. 46 ust. 1 ustawy z dnia 9 maja 1996 r. o wykonywaniu mandatu posła i senatora (Dz. U. z 2018 r. poz. 1799);
21. dla osób świadczących usługi przeglądu, konserwacji lub naprawy sprzętu i aparatury medycznej lub infrastruktury technicznej, w tym urządzeń technicznych, o których mowa w art. 5 ustawy z dnia 21 grudnia 2000 r. o dozorze technicznym (Dz. U. z 2019 r. poz. 667 oraz z 2020 r. poz. 568, 1086, 1339, 2255 i 2320), w związku z wykonywaniem, poza miejscem stałego zamieszkania, zadań zawodowych lub działalności gospodarczej związanej z tymi usługami;
22. dla pracowników obsługujących lotniska oraz ruch lotniczy, w związku z wykonywaniem zadań zawodowych;
23. dla osób bezpośrednio zaangażowanych w przygotowanie treści wykorzystywanych przez jednostki publicznej radiofonii i telewizji oraz nadawców posiadających koncesję, o której mowa w art. 33 ust. 1 ustawy z dnia 29 grudnia 1992 r. o radiofonii i telewizji (Dz. U. z 2020 r. poz. 805), w związku z wykonywaniem zadań zawodowych lub działalności gospodarczej związanej z przygotowaniem treści wykorzystywanych przez te jednostki lub nadawców;
24. dla cudzoziemców niemogących kontynuować podróży do miejsca stałego zamieszkania lub pobytu;
25. dla pasażerów cywilnych statków powietrznych w przypadkach, w których pasażerowi przysługuje prawo, o którym mowa w art. 9 ust. 1 lit. b rozporządzenia (WE) nr 261/2004 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 11 lutego 2004 r. ustanawiającego wspólne zasady odszkodowania i pomocy dla pasażerów w przypadku odmowy przyjęcia na pokład albo odwołania lub dużego opóźnienia lotów, uchylającego rozporządzenie (EWG) nr 295/91 (Dz. Urz. UE L 46 z 11.04.2004, str. 1, Dz. Urz. UE Polskie wydanie specjalne rozdz. 7, t. 8, str. 10);
26. dla gości będących kontrolerami Najwyższej Izby Kontroli, w związku z wykonywaniem przez nich zadań zawodowych;
27. dla pracowników Europejskiej Agencji Straży Granicznej i Przybrzeżnej (Frontex);
28. dla uczestniczących w konkursie na aplikację sędziowską i aplikację prokuratorską, w tym aplikacje prowadzone w formie aplikacji uzupełniających, a także zdających egzamin sędziowski i egzamin prokuratorski oraz innych osób uczestniczących w organizowaniu i przeprowadzaniu tych konkursów i egzaminów;
29. dla osób świadczących usługi przeglądu, konserwacji lub naprawy maszyn i urządzeń wykorzystywanych w zakładach przetwórstwa artykułów rolno-spożywczych, w związku z wykonywaniem, poza miejscem stałego zamieszkania, zadań zawodowych lub działalności gospodarczej związanej z tymi usługami;
30. dla sędziów sportowych, których obecność jest niezbędna dla realizacji współzawodnictwa sportowego, oraz dla osób przeprowadzających kontrolę antydopingową, o której mowa w ustawie z dnia 21 kwietnia 2017 r. o zwalczaniu dopingu w sporcie (Dz. U. z 2019 r. poz. 1872 oraz z 2020 r. poz. 2391);
31. dla dziennikarzy, o których mowa w art. 7 ust. 1 pkt 5 ustawy z dnia 26 stycznia 1984 r. - Prawo prasowe (Dz. U. z 2018 r. poz. 1914), w związku z wykonywaniem, poza miejscem stałego zamieszkania, zadań zawodowych lub prowadzonej przez nich działalności gospodarczej związanej z wykonywaniem zawodu dziennikarza;
32. dla członków komisji i zespołów właściwych w sprawach egzaminów adwokackiego, radcowskiego, notarialnego, komorniczego, egzaminów wstępnych na aplikację adwokacką, radcowską, notarialną i komorniczą oraz egzaminu dla osób ubiegających się o licencję doradcy restrukturyzacyjnego, a także dla osób uczestniczących w przygotowaniu i organizacji tych egzaminów;
33. dla członków komisji egzaminacyjnych przeprowadzających egzaminy związane z uprawnieniami wynikającymi z przepisów o transporcie drogowym, kierujących pojazdami, przewozie towarów niebezpiecznych, dozorze technicznym, w związku z wykonywaniem zadań służbowych;
34. dla członków Państwowej Komisji Badania Wypadków Morskich, Państwowej Komisji Badania Wypadków Lotniczych oraz Państwowej Komisji Badania Wypadków Kolejowych w trakcie prowadzenia badań wypadków lub incydentów.

Dodatkowo w § 10 ust. 5 r.s.u.o.o. zapisano, iż prowadzenie działalności polegającej na przygotowywaniu i podawaniu posiłków i napojów gościom siedzącym przy stołach lub gościom dokonującym własnego wyboru potraw z wystawionego menu, spożywanych na miejscu na terenie prowadzenia usług hotelarskich, jest dopuszczalne wyłącznie dla gości, o których mowa w § 10 ust. 2 r.s.u.o.o., których pobyt wynosi co najmniej jedną dobę hotelową, pod warunkiem dostarczania posiłków lub napojów gościom do pokoju hotelowego.

Powyższe oznacza, że w teorii pracownicy spoza katalogu określonego w § 10 ust. 2 r.s.u.o.o. mogą odbywać podróże służbowego, gdyż przepisy nie wprowadziły zakazu przemieszczania się. Podróż będzie jednak wyjątkowo utrudniona z uwagi, iż większość pracowników nie będzie mogła oficjalnie skorzystać z usługi noclegowej. Pozostaje zatem planowanie podróży bez noclegów, albo do miejsc, gdzie pracownik będzie miał mógł przenocować u rodziny czy znajomych.

Paweł Ziółkowski, prawnik, publicysta, wykładowca BDO Academy